پایان نامه

 

  مقاله رده بندی کالا ها در یک فروشگاه الکترونیکی – یک رهیافت فازی در pdf دارای 21 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله رده بندی کالا ها در یک فروشگاه الکترونیکی – یک رهیافت فازی در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

 

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله رده بندی کالا ها در یک فروشگاه الکترونیکی – یک رهیافت فازی در pdf

چکیده

مقدمه

1_ مروری بر کارهای قبلی

2_ سفارشی کردن کالا

2_1_ مفاهیم فازی در ویژگی های محصول

2_2_ کمیت سنج زبانی (Linguistic Quantifier)

2_3_ اپراتور OWA

3_ رتبه بندی محصولات

3_1_ رده بندی از دیدگاه ویژگی های مورد نظر مشتری

3_1_ رده بندی از دیدگاه موتورهای جستجو

4_ رتبه بندی نهایی محصولات

5_ مثال عددی

5_1_ رتبه بندی ماشین ها از دیدگاه مشتری

5_2_ رتبه بندی ماشین ها از دیدگاه مشتری

6_ پیاده سازی روش

6_1_ داده ها

6_2_ مسئله و حل آن

6_3_ بحث و نتیجه گیری

مراجع

چکیده

در مکتوبی که پیش رو دارید، روشی برای طبقه بندی کالاهای موجود در فروشگاه های اینترنتی معرفی میگردد. این طبقه بندی بر اساس سلیقه مشتری و همچنین اطلاعات گرفته شده از دیگر موتور جستجوها پیرامون کالای مورد نظر بنا شده است. سلایق مشتری که به صورت زبانی درباره ی کالاها بیان شده (Linguistically defind) ، یا همان خواص محصول، مستقیما از مشتری دریافت می گردد. از طرف دیگر موتورهای جستجو اطلاعاتی پیرامون کالا و بر اساس نظر دیگر مشتریان جمع آوری می کنند. مجموع سلایق مشتری و اطلاعات موتور جستجوها به عنوان مقیاسی جهت آماده سازی اطلاعات جدید و رتبه بندی کالاها مطابق نیاز مشتری استفاده می شود. میانگین وزن دار شده (Weighted average) محصولات، که از اطلاعات پیشین و سلایق عنوان شده توسط مشتری بدست می آید به ما کمک می کند تا محصولات را در فروشگاه اینترنتی رتبه بندی کنیم

مقدمه

در هر دو نوع فروشگاه کلاسیک و آنلاین، یک مشتری مشخصات مورد نظر خود را هنگام خرید کالا مطرح می کند. همزمان مایل است بداند نظر دیگر مشتریان در ارتباط با کالایی که وی قصد خرید ان را دارد چیست

با این پروسه مشتری خواهد فهمید که انتخابش چه قدر با بهترین کالا فاصله دارد. (فاصله صفر وقتی مشتری بهترین انتخاب را دارد). مشتری انتظار دارد این رده بندی و پیشنهادات از طرف خود سیستم بازار الکترونیکی به وی داده شود. در این راه گرفتن اطلاعات، جهت دادن پیشنهاد، کار نسبتا دشواری است

این دشواری چند برابر می شود وقتی مشتری خواسته ها و سلایق خود را به صورت فازی بیان می کند. سیستم فروش الکترونیک نیاز دارد که در جهت هرچه مشتری مدارتر شدن، این اصطلاحات فازی را نمایش داده و ترکیب کند. یک مشکل دیگر در فروش الکترونیک بیرون کشیدن وزن های پنهان شده درون هر یک از خصوصیاتی است که مشتری بر اساس این وزن های ذهنی، قضاوت و رده بندی نهایی را می طلبد. اعلام این وزن های پنهان، فروش الکترونیکی را هر چه بیشتر بر روی خواست مشتری متمرکز می کند. اما بسیار دشوار است که این وزن ها در فروشگاه های الکترونیکی دریافت و تعریف شوند، زیرا درگیر کردن مشتری با جزئیات از جذابیت خرید خواهد کاست. مطلب بعدی به میزان محبوبیت کالای انتخاب شده بر می گردد. نهایتا سیستم نیاز دراد تمام موارد فوق را با هم ترکیب کرده و رده بندی نهایی را به مشتری اعلام کند

در این گزارش ما با مشکل اول از طریق نمایش خواص کالا که توسط مشتری بیان می شود، به صورت مجموعه های فازی، روبرو می شویم. مسئله دوم با مفاهیم اپراتور OWA (Ordered Weighted Average) و کمیت سنج زبانی مدیریت می شود. اطلاعات سایر مشتریان از طریق اینترنت و با استفاده از موتورهای جستجو انجام می شود، و نهایتا از ترکیب تمام اطلاعات فوق جهت ارائه یک رده بندی مناسب و دادن اطلاعات جدید جانبی راجع به کالای مورد نظر استفاده خواهد شد

در بخش 1، مروری بر کارهای انجام شده در این زمینه خواهیم داشت. در بخش 2، به شرح فواید مجموعه های فازی در نمایش یک کالا و کمیت سنج زبانی (Linguistic quantifier)، همراه با توضیح مختصری در ارتباط با اپراتور OWA می پردازیم. در بخش 3، ما به چگونگی رتبه بندی بر اساس اطلاعات گرفته شده از مشتری و همچنین موتورهای جستجو خواهیم پرداخت. در بخش 4، یک مثال عددی را در ارتباط با پروسه فوق از نظر می گذرانیم. مثالی که بررسی خواهد شد مربوط به کاری است که در مقاله مرجع بر روی داده ها انجام شده است. در بخش 5، پیاده سازی روش های رتبه بندی عنوان شده را بر روی داده های گرفته شده از پایگاه اینترنتی UCI، با تغییراتی که جزئیات آن شرح داده خواهد شد، انجام داده و نتایج حاصله را مورد بحث و بررسی قرار می دهیم

 1_ مروری بر کارهای قبلی

پیش از این نیز یکسری تلاش ها در زمینه خرید بهتر از فروشگاه های اینترنتی انجام شده است. Jango، یک فروشگاه شخصی، و DealTime ، با آدرس www.dealtime.com  از پیشگامان تلاش در جهت در نظر گرفتن نظرات مشتری در هنگام خرید هستند. این آژانس ها ویژگی های مطلوب محصول را جهت توصیف آن از سطح اینترنت جمع آوری می کنند. وقتی مشتری تعیین می کند که کالائی برایش جذابیت دارد، این آژانس ها بهترین مقادیر موجود در ارتباط با آن کالا را که در اینترنت موجود است پیشنهاد می کنند. مشکل تعیین محصول مناسب در بازار وسیع اینترنت رقابت شدید بین فروشگاه های مختلف در بهتر نشاندادن کالاهای خود است. یعنی اگر به صورت کلی به یک کالا نگاه کنیم (بدون در نظر گرفتن خصوصیات جزئی آن) توجه کنیم تبلیغات می تواند تاثیر بسیار زیادی روی چینش پیشنهادات داشته باشد. سطح دیگری از آژانس ها مانند decision guide با آدرس www.ActiveBuyersGuide.com ، به مشتری در تعیین محصول بهتر، بر اساس مشخصاتی که خود مشتری آن ها را انتخاب می کند کمک می کنند. این سایت یک لیست ازکالاهایی را که با خصوصیات خواسته شده از طرف مشتری مطابقت دارند، پیشنهاد می دهد. هرچند در این فروشگاه مشتری به دشواری سطح مطلوب و مورد انتظار خود را از ویژگی های کالا تعریف می کند. در decision guide یک خریدار می تواند مهمترین ویژگی های کالا را با مشخص کردن یک محدوده عددی برای مینیمم و ماکزیمم سطح انتظار خود بیان می کند.این ورودی ها سیستم را قادر می سازند که یک لیست از محصولات را پیشنهاد دهند. ممکن است یک انحراف کوچک از هر یک از مقادیر تعیین شده توسط مشتری باعث پیشنهاد هایی شود که در کل محصول مناسب تری را معرفی می کند. اما از آن جا که مقادیر ورودی از طرف مشتری دقیقا تعریف شده است، این انحراف کوچک رخ نخواهد داد و طبعا مشتری از انتخاب یک سری محصولات که شاید از محصولات پیشنهاد شده مناسب تر باشند محروم خواهد شد

یک فروشگاه دیگر www.amazon.com است که کتاب هایش را همراه با ویژگی های جذاب آن و نیز “ویژگی توضیحی مشتری” پیشنهاد می دهد. البته این سایت دیدگاه های مشتریان را به صورت فازی دریافت نمی کند. مثلا “یک کتاب داستان خوب” یا “یک متن ریاضی با بیان آسان و قابل فهم“؛ “ویژگی توضیحی مشتری” به مشتریان این اجازه را می دهد که یک سری پیشنهادات متنی را بر اساس توافق میان سایر مشتریان دریافت کند. بنابراین، چون اطلاعات حاصل از این پیشنهادات تنها بر اساس رتبه بندی ذهنی سایر مشتریان همین سایت بوده است نمی توان آن را شاخص صحیحی از میزان محبوبیت آن کالا (کتاب) محسوب کرد

در این مقاله یک روش رتبه بندی کالا بر اساس موتور جستجوهای مختلف ارائه می گردد که طی آن محبوبیت کالای مورد نظر، در سطح بسیار وسیعی از جانب مشتریان و در تمام اینترنت، سنجیده می شود

 2_ سفارشی کردن کالا

برای سفارشی کردن یک محصول، سیستم فروش الکترونیکی نیاز دارد با مشتریان تعامل برقرار کرده و آن ها را به طور کامل و از تمام جنبه ها بفهمد. تنها به این وسیله است که یک سایت می تواند به مشتریانش در آماده کردن اطلاعات و در نتیجه پیشنهاد محصوات مطلوب مورد نظر کمک کند. فرم های پیشنهاد باید برآوردن کننده مشخصات شخصی خریدار از محصول، خلاصه نظرات جمعی پیرامون محصول، و احیانا انتقادات آنان است. برای این منظور، سیستم نیاز دارد از پهار جنبه مشتری را درک کند: 1_اصطلاحات فازی مشتری از ویژگی های کالا. 2_گرایش رویهمرفته مشتری درباره یک محصول یا ویژگی های آن. 3_رتبه بندی کلی و ذهنی مشتری از کالاها. 4_میزان محبوبیت کالا نزد سایر مشتریان

 2_1_ مفاهیم فازی در ویژگی های محصول

 

کلمات کلیدی :

 

  مقاله بورس اوراق بهادار در pdf دارای 76 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله بورس اوراق بهادار در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

 

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله بورس اوراق بهادار در pdf

دیباچه
فصل اول
فصل اول
کلیات پژوهش
بیان مسأله و علل برگزیدن موضوع پژوهش
2-1 اهداف پژوهش
3-1 اهمیت پژوهش
4-1 فرضیه های پژوهش
5-1 روش پژوهش
6-1 جمع آوری اطلاعات
7-1 قلمرو پژوهش
8-1 متغیرهای پژوهش
9-1 محدودیت های پژوهش
10-1 واژگان کلیدی
11-1 ساختار پژوهش
فصل دوم
1-2 گفتار اول – ریسک و انواع آن
1-1-2 مفهوم ریسک
2-1-2 طبقه بندی ریسک
ریسک تجاری
ریسک بازار
محفوظ ماندن از ریسک بازار
ریسک تجاری
محفوظ ماندن در برابر ریسک تجاری
ریسک نرخ بهره
محفوظ ماندن در برابر ریسک نرخ بهره
ریسک نرخ تورم (قدرت خرید)
محفوظ ماندن از ریسک تورم
3-1-2 ریسک سیستماتیک و غیرسیستماتیک
ریسک غیر سیستماتیک + ریسک سیستماتیک = ریسک کل
4-1-2 مفهوم ضریب بتا( )
درجه همبستگی اوراق بهادار با بازار
ساز و کار قیمت گذاری در بازار بورس
2-2 گفتار دوم- بازده و انواع آن
1-2-2 مفهوم بازده
2-2-2 انواع بازده
تفاوت نرخ
سود سهام (منافع مالکیت سهام)
ج) تجزیه سهام
د) بازخرید سهام(تجمیع سهام)
مزایای بازخرید سهام برای سهامداران
هـ) حق تقدم خرید سهام
3-2-2 نرخ بازده بدون ریسک
4-2-2 بازده و ریسک مجموعه اوراق بهادار(پرتفوی)
1-4-2-2 بازده مجموعه سرمایه گذاری
2-4-2-2 ریسک مجموعه سرمایه گذاری
5-2-2 همبستگی بازده ها و مفهوم گوناگونی سرمایه گذاری
گفتار سوم: نظریه های ارائه شده درمورد ریسک و بازده
1-3-2 نظریه پرتفوی (بدره) مارکوویتز
1-1-3-2 مرز کارآ
2-1-3-2 خط بازار سرمایه
2-3-2 الگوی قیمت گذار ی دارایی سرمایه ای
1-2-3-2خط بازار اوراق بهادار (SML)
4-2گفتار چهارم-نگاهی به پژوهش های گذشته
1-4-2مطالعات پژوهشگران خارجی
مطالعات فاستر
مطالعات فاما و میلر
مطالعات استیوراس
مطالعات رول و راس
مطالعات شارپ و کوپر
مطالعات کینگ
مطالعات فارل
2-4-2مطالعات پژوهشگران داخلی
منابع

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله بورس اوراق بهادار در pdf

1- بورس اوراق بهادار، تالیف و ترجمه: دکتر علی جهانخانی، دکتر علی پارسائیان، انتشارات دانشگاه تهران
2- بورس- سهام،
3- راهنمای سرمایه گذاری در بورس، تألیف: مجید اسماعیل پور
4- اصول حسابداری 2، تألیف: جواد بصیر حقیقی، انتشارات بعثت
5- امور عمومی بازرگانی،

 

دیباچه

بورس اوراق بهادار، یک بازار متشکل و رسمی سرمایه است که در آن خرید و فروش سهام شرکت ها یا اوراق قرضه دولتی یا مؤسسات معتبر خصوصی، تحت ضوابط و قوانین و مقررات ویژه‌ای انجام می‌شود. مشخصه مهم بورس اوراق بهادار، حمایت قانون از صاحبان پس‌اندازها و سرمایه‌های راکد و الزامات قانونی برای متقاضیان سرمایه است (دوانی، غلامحسین، سال 1384، ص 32). اندیشه برخورداری از بازار اوراق بهادار و سرعت بخشیدن به فرآیند صنعتی شدن در ایران به دهه 1310 بازمی‌گردد با این حال، آغاز جنگ دوم جهانی و رخدادهای سیاسی و اقتصادی دنبال آن، راه‌اندازی بورس را تا سال 1346 به تأخیر انداخت

پس از پیروزی انقلاب اسلامی و در پی جنگ عراق با ایران، بورس اوراق بهادار تهران وارد دوره رکود فعالیت خود شد. ولی در سال 1368 و پس از پایان جنگ تحمیلی براساس اهداف نخستین برنامه پنج ساله کشور و سیاست دولت مبنی بر تجهیز و مشارکت بخش خصوصی در فعالیت‌های تولیدی، دوران رکود بورس پایان یافت و حجم معاملات در آن افزایش چشمگیری پیدا کرد

در حال حاضر و با گذشت 17 سال از دوره تجدید حیات بورس، بررسی این بازار و تشخیص به هنگام خرید یا فروش یک سهم همواره به عنوان مشکلی بزرگ برای کسانی که در آن مشغول فعالیت هستند، مطرح بوده است. با این وجود سرمایه‌گذاران تلاش دارند که تا حد ممکن پس اندازهای خود را در جایی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین بازده را داشته باشد

بازده سهام در دوره های متفاوت، متغیر است و روند ثابت و یکنواختی را به همراه ندارد. بنابراین نوسان و تغییرپذیری، جزء جدایی‌ناپذیر بازدهی سهام در طی زمان است. با توجه به تغییرپذیری و نوسان، بازده دوره های آینده نیز قابل اطمینان نیستند. عدم اطمینان نسبت به بازده های آتی سهام، سرمایه‌گذاری را با ریسک همراه می نماید. و سرمایه‌گذار همیشه به دنبال کاهش ریسک و افزایش اطمینان بازدهی است. (راعی، رضا و تلنگی، احمد، سال 1383، ص 118)

بنابراین سرمایه گذاران در صورتی تحمل ریسک را می پذیرند که در قبال آن، ما به ازای عایدشان شود و این ما به ازاء چیزی نخواهد بود جز بازده بیشتر سرمایه‌گذاری‌ها. بر این اساس، سرمایه‌گذاران در بورس اوراق بهادار، ریسک و بازده سرمایه گذاری را همزمان مورد توجه قرار می دهند. به همین دلیل شناخت پیوند بین ریسک و بازده در فرآیند تصمیم‌گیری سرمایه گذاران اهمیت ویژه‌ای دارد

نخستین نظریه در مورد ریسک و بازده سرمایه‌گذاری‌ها در دهه 1950 توسط مارکوویتز[1] ارائه گردید. اساس و مبنای این نظریه میزان ریسک و بازدهی است که دارنده مجموعه اوراق بهادار از آن بهره‌مند می‌شود (ریموندپی نوو، سال 1384، ص 10). لیکن فرمولهای ارائه شده در این الگو به ویژه برای محاسبه ریسک سبد اوراق بهادار، در عمل بسیار پیچیده و وقت‌گیر بود. بطوریکه برای یک سرمایه‌گذار عادی امکان استفاده از آن غیر عملی بود. چندی بعد ویلیام شارپ[2] (1964) و جان لینت نر[3] (1965) الگوی دیگری را تحت عنوان الگوی قیمت‌گذاری دارایی سرمایه‌ای[4] (CAPM) پایه‌گذاری کردند که بسیار ساده و کاربردی بود و منجر به کسب جایزه نوبل توسط شارپ (1990) گردید

پژوهش حاضر با استفاده از الگوی اخیر به بررسی پیوند بین ریسک سیستماتیک و بازده سهام عادی در صنعت دارویی بورس اوراق بهادار تهران می‌پردازد. برای این امر ابتدا بازده سهام عادی محاسبه شده و سپس بازده بدره بازار بدست آورده می‌شود. در مرحله بعدی کوواریانس (درجه همسویی) بین این دو مقدار به دست آمده، محاسبه و حاصل برواریانس بازده بدره بازار تقسیم خواهد گردید تا ضریب بتا  بدست آید. و در نهایت از راه استفاده از آماره های ضریب تعیین و ضریب همبستگی پیرسون  به آزمون معناداری همبستگی بین متغیر ریسک سیستماتیک (ضریب ) و متغیر بازده سهام عادی  پرداخته خواهد شد. با این امید که دستاوردهای این پژوهش بتواند برای تصمیم گیرندگان و سرمایه‌گذاران و نیز در جهت پژوهش‌های آتی مثمر ثمر واقع گردد

کلمات کلیدی :

 

  تحقیق شش سیگما در pdf دارای 68 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق شش سیگما در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

 

بخشی از فهرست مطالب پروژه تحقیق شش سیگما در pdf

پیشگفتار   
منظور از شش سیگما چیست؟   
شش سیگما به عنوان مقیاس آماری  
شش سیگما به عنوان هدف  
شش سیگما به عنوان سیستم مدیریت  
خلاصه  شش نکته درباره شش سیگما   
جایی که شما قرار دارید  
شش سیگما در سازمان شما   
بکارگیری شش سیگما: سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما  
وظایف جدید برای کارکنان و مدیران  
فرآیند حل مسأله شش سیگما  
چرخه عمر تیم DMAIC  
مدل حل مسأله DMAIC   
خلاصه  
نگاهی به جعبه ابزار شش سیگما  
ابزار های تولید ایده و سازمان دهی اطلاعات  
نقشه کلی فرآیند (نمودار SIPOC)   
فلو چارت (نقشه فرآیند  
نمودار علت و معلول (استخوان ماهی)   
ابزار های جمع آوری اطلاعات   
ابزار های تحلیل داده ها و فرآیند   
تحلیل فعالیت های با ارزش افزوده یا بدون ارزش افزوده   
نمودارها و گراف ها : بررسی اجمالی   
ابزارهای تحلیل آماری  
چیستی و چرایی آمار  
ابزارهای مدیریت فرآیند و اجرای آنها  
رویکرد شش سیگما  
پویایی تیم های شش سیگما عامل حیاتی موفقیت پروژه  
پویایی تیم چیست   
نکات کلیدی  
نقش ها و مسئولیت های تیم شش سیگما  
نقش ها و مسئولیت های مستقیم تیم شش سیگما  
اندازه گیری   
اثر بخشی تیمی  

پیشگفتار

شش سیگما به عنوان یکی از نوین ترین رویکرد های ارتقاء کیفیت ، کاهش ضایعات و کسب درآمد محسوب می شود ، که توجه کارشناسان و مدیران شرکت های مختلف در سرتاسر جهان را به خود معطوف ساخته است . این رویکرد بر اساس اصول علمی تایید شده ای بنا شده است که باعث می گردد تا با طی کردن چرخه ای متشکل از مراحل تعریف ، اندازه گیری ، تحلیل ، بهبود و کنترل بتوان مسائل و مشکلات را به طور ساختار یافته ای حل نمود . نتیجه گرایی و مدت زمان محدود برای اتمام پروژه های بهبود از ویژگی های بارز این رویکرد محسوب می شود. کمتر از بیست سال از عمر این رویکرد می گذرد و طی این مدت نتایج مالی و بهبود های کیفی قابل ملاحظه ای توسط سازمان های مختلف گزارش شده است

خوشبختانه در ایران نیز نتایج موفقیت آمیز رویکرد شش سیگما اخیراً مورد توجه مدیران و کارشناسان شرکت ها قرار گرفته و سبب گردیده است تا سازمان ها به کمک این رویکرد به نتایج مالی قابل ملاحظه ای دست یابند. به نظر می رسد که رویکرد شش سیگما انعطاف پذیری خوبی با فرهنگ کاری ما در ایران دارد چرا که کمتر روشی را سراغ داریم که به طور سیستماتیک مراحل مورد نیاز جهت ارتقاء کیفیت را به طور شفاف بحث کرده باشد و طی یک دوره غالباً کمتر از شش ماه نتایج مالی تائید شده ای را برای سازمان به ارمغان آورد

منظور از شش سیگما چیست ؟

بیان تعابیر متفاوت شش سیگما ، که در زیر به آنها اشاره شده است ، داریم

1- مقیاس و آماری برای نشان دادن کارایی یک فرایند یا محصول

2- هدفی جهت رسیدن به سطح عالی و کاملی از بهبود

3- سیستمی مدیریتی جهت رسیدن به جدیدترین شکل رهبری در سازمان و دستیابی به کلاس جهانی

به هنگام تشریح هر یک از تعاریف فوق ، توضیح و تفسیر بیشتری در رابطه با دلایل توانمندی شش سیگما ارائه خواهد شد

شش سیگما به عنوان مقیاس آماری

اصلاً نگران این نباشید که با واژه ((سیگما)) آشنا نیستید ، واژه سیگما به تازگی توجه بسیاری را به خود جلب کرده است و بسیار استفاده می شود . (()) یکی از حروف یونانی است که در علم آمار به معنای انحراف معیار است

انحراف معیار ، شاخصی آماری جهت پی بردن به انحراف موجود در مجموعه ای از داده ها ، دسته ای از اقلام و یا یک فرایند است . به عنوان مثال هنگامی که پاکت های چیپس با اندازه های مختلف را وزن می کنید انحراف معیار نسبت به زمانی که چیپس هایی با وزن یکسان اندازه گیری می شوند بیشتر است . به مثالی دیگر در این رابطه توجه کنید ، تصور کنید که شما پیتزا فروشی دارید و مغازه ها ، سازمان ها و ساختمان های اطراف ، مشتریان شما هستند و از آن جایی که پیتزاهای شما شناخته شده می باشند ، بنابراین مشتریان بسیاری نیز دارید . بر اساس قراردادی که با مشتریان منعقد کرده اید ، قرار است تا شما پیتزای داغ و تازه را در فاصله ساعت 11:45 تا 12:15 به آنها تحویل دهید

در واقع آنها تمایل دارند تا غذایشان را در زمان صرف نهار دریافت کنند . (در اینجا دریافت به موقع غذا نیاز مشتریان شما است.) همچنین در قرارداد گفته اید که در صورتی که پیتزا زودتر 11:45 و یا دیرتر از 12:15 به دست آنها برسد (یعنی وجود نقص) باید در سفارش بعدی آنها 50% تخفیف قائل شوید . از آنجایی که در صورت تحویل به موقع مبلغی اضافه تر دریافت می کنید ، لذا نهایت سعی خود را جهت تحویل در فاصله نیم ساعتی که مشتری می خواهد ، اعمال می نمایید. اکنون نشان می دهیم که چگونه شش سیگما می تواند به عنوان یک معیار در این فرایند ساده نقش داشته باشد. اگر شما بتوانید تنها 68% از سفارش پیتزا ها را به موقع تحویل دهید ، فرآیند شما در سطح دو سیگما قرار دارد ، اگر 93% را به موقع تحویل دهید ، که البته به نظر هم خوب می رسد ، سطح کارایی فرآیند سه سیگما است و اگر 4/99% از سفارش ها را به موقع تحویل دهید، سطح فرآیندتان چهار سیگما است . برای رسیدن به این هدف که پیتزا فروشی شما در سطح شش سیگما فعالیت کند ، باید در 9997/99% از اوقات سفارش ها را به موقع تحویل دهید و این واقعاً عالی است . لذا با توجه به سطح شش سیگما می توان گفت که در هر یک میلیون پیتزایی که تهیه می کنید و تحویل می دهید تنها 3 و یا 4 پیتزا ، دیر تر از زمان تعیین شده به دست مشتری می رسد و این یک وضعیت بسیار مناسب را نشان می دهد! به خاطر داشته که سطح سیگما بر اساس نیازهای مشتریان محاسبه می گردد . به عنوان مثال اگر مشتریان شما بخواهند تنها در فاصله 10 دقیقه سفارش ها به دستشان برسد (بین ساعات 11:55 تا 12:05) ، مطمئناً دیگر سطح سیگما در فرآیند شما ، مطابق توضیحات قبل نخواهد بود

 سطح سیگما به منظور کمک به موارد زیر محاسبه می گردد

1- بر روی معیارهایی که از دید مشتری سازمان مهم است تمرکز کنید . بسیاری از معیارها از قبیل ، ساعات کار، هزینه ها و حجم فروش ، یعنی همان معیارهای مرسوم که اغلب سازمان ها و شرکت ها از آنها استفاده می کنند ، عمدتاً به آنچه که مشتری نسبت به آن توجه و اهمیت نشان می دهد ، مربوط نمی شوند

2- روشی یکسان جهت مقایسه و اندازه گیری فرآیند های متفاوت ارائه می دهد . استفاده از سطح سیگما این امکان را به ما می دهد تا کارایی فرآیندهای مختلف ، همانند فرآیند پختن پیتزا و فرایند تحویل پیتزا ، دو فعالیت کاملاً متفاوت ولی بسیار مهم ، را با یکدیگر مقایسه و ارزیابی کنیم

اولین قدم در محاسبه سیگما و یا درک مفهوم و اهمیت آن ، تشخیص انتظارات مشتریان است. در واژه نامه شش سیگما به نیازها و انتظارات مشتری ، CTQ (مشخصه بحرانی برای کیفیت) گفته می شود . به عنوان نمونه ، در مثال پیتزا فروشی ، یکی از نیازهای مهم مشتریان تحویل به موقع است . موارد دیگری نیز مانند دمای پیتزا در زمان تحویل ، درست و صحیح بودن سفارش ، خوشمزه بودن و ; نیز می توانند جزء نیازهای مشتریان باشند . در حقیقت یکی از نکات مهم شش سیگما ، درک و ارزیابی بهتر نحوه عملکرد یک فرآیند در رابطه با تمام CTQ ها و نه فقط یک یا دو مورد از آنها می باشد. معیار سیگما کمک می کند تا بتوان به مطلوب و یا نامطلوب بودن عملکرد یک فرآیند پی برد و روش مشترک و یکسانی جهت درک وضعیت فرآیندها ، ارائه نمود. از معیار سیگما به منظور ارزیابی عملکرد یک فرآیند و ایجاد زبان مشترکی برای بیان این معیار استفاده می شود . جدول 1 خلاصه ای از سطوح سیگما را بر اساس تعداد عیوبی که در یک میلیون فرصت اتفاق می افتد ، نشان می دهد . (در برخی فرآیند ها ، مدت زمان لازم جهت تولید یک میلیون فرصت بسیار طولانی است . در واقع مقیاس مورد نظر فقط یک پیش بینی برای تعداد عیوبی است که در صورت تولید یک میلیون فرصت مشاهده می کردند

شش سیگما به عنوان یک هدف

” مطمئن باشید که اگر در مسیر درستی باشید ولی حرکت نکنید ، شما را زیر خواهند گرفت” هنگامی که سازمانی نیازهای مهم مشتریان را نادیده می گیرد و نسبت به آنها بی اهمیت است، در واقع این امر باعث پیدایش عیوب ، شکایات و افزایش هزینه می گردد. افزایش تعداد عیوب یعنی افزایش هزینه اصلاح و دوباره کاری آنها ، به علاوه افزایش مقدار معیوب باعث خطر از دست دادن مشتریان نیز می گردد . مسلماً همه سازمان ها به دنبال اجتناب از عیوب و نتایج ناشی از آن ، که همان افزایش هزینه ها و کاهش رضایت مشتری است ، می باشند. آیا این عبارت درست است که “اگر سازمانی دارای مشتریان زیادی باشد آنگاه چاره ای جز چشم پوشی از برخی عیوب ندارد ؟” مشکل این جاست که حتی درصد ناچیزی از عیوب نیز باعث ایجاد مشتریان ناراضی بسیار می شود

هدف شش سیگما کمک به افراد و فرآیندها جهت تولید محصولات و ارائه خدمات بدون عیب و نقص است . در این جا نقص صفر مورد نظر نیست . در شش سیگما فرض می شود که همیشه پتانسیل ایجاد عیوب وجود دارد . این جمله در مورد بهترین فرآیندها و بهترین محصولات تولید شده نیز صادق است ، اما در سطح عملکرد 9997/99% ، شش سیگما هدف را برای عملکرد به گونه ای تعیین می کند که در بسیاری از فرآیندها و محصولات ، تقریباً عیب و نقصی وجود نخواهد داشت

شش سیگما به عنوان سیستم مدیریت

تفاوت مهم بین شش سیگما و دیگر برنامه های به ظاهر مشابه که طی سالیان قبل مورد استفاده قرار می گرفته اند ،مربوط به میزان نقش مدیریت در پایش منظم نتایج هریک از برنامه ها است . هنگامی که جک ولش ، شش سیگما را در جنرال الکتریک مطرح نمود عنوان کرد که 40 درصد از پاداش سالانه مدیران ارشد بر اساس میزان مشارکت و موفقیت آنها در اجرای شش سیگما پرداخت خواهد شد

انجام این کار باعث گردید تا مدیران توجه بیشتری را در واحد های خود به شش سیگما معطوف سازند . برنامه های آموزشی در جنرال الکتریک به عنوان یک عامل بسیار مهم مورد توجه قرار گرفتند و هزاران تیم آموزش دیدند. در همان زمان مدیران نیز در دوره های آموزشی شش سیگما که چند روز و گاهی اوقات چند هفته به طول می انجامید ، شرکت کردند. اما آموزش تنها بخشی از یک سیستم مدیریت است ، یک سیستم مدیریت ، شامل مسئولیت پذیری در قبال نتایج و ارزیابی جهت اطمینان از حصول نتایج می باشد . با برنامه ریزی و باز بینی منظم ، مدیران می توانند شش سیگما را به عنوان راهنمایی جهت هدایت سازمان و فعالیت های تجاریشان به کار گیرند. به عنوان مثال هتل های استاروود که مجموعه ای از هتل های بی نظیر ، وستین ، شرایتون و چندین هتل دیگر است ، نشان از ترکیب و ادغام شش سیگما در مدیریت دارد . در استاروود ، که به عنوان اولین به کار گیرنده برنامه شش سیگما در صنعت مهمان پذیری شناخته شده است ، مدیران همه سطوح ، مسئولیت پاسخ گویی به معیارهای زیر را دارند

<رضایت مشتری

< کارایی فرآیند های کلیدی

< معیارهای کارت امتیازی در رابطه با چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان

< گزارشات سود و زیان

< رفتار کارکنان

معیارهای مذکور باز خور هایی را در رابطه با کارایی هتل ها ، در اختیار قرار می دهند . مدیران در جلسات معمول ، وضعیت معیارهای کلیدی را مورد بازنگری قرار می دهند و در معیار هایی که وضعیت نامناسبی دارند پروژه های جدید شش سیگما را تعریف می کنند . اگر مشکلی پیش آید ، به عنوان مثال اگر شکایات مهمانان افزایش یابد ، مدیریت هتل ، تیم شش سیگما را مسئول یافتن علت و انجام اقدامات اصلاحی می نماید به علاوه راه حل های خوب که در یک هتل به کار گرفته شده اند ، می توانند به عنوان تجربه های برتر به منظور ارائه خدمات بهتر در دیگر هتل های استاروود نیز به کار گرفته شوند . نتیجه اصلی اجرای شش سیگما پاسخ گویی به نیازهای بحرانی سازمان و اشاعه مدیریت فعال و مشتری محور در امور روزانه است . شش سیگما به عنوان یک سیستم مدیریت ، اگر چه با نقش حیاتی مدیران ارشد شکل می گیرد ، ولی متعلق به آنها نیست و یا اگر چه در شش سیگما حضور و حمایت مدیران میانی بسیار مهم و پر اهمیت است ولی شش سیگما توسط آنها نیست که هدایت می شود . خلق ایده ها و راه حل ها ، درک فرآیندها و اعمال بهبودهای ناشی از شش سیگما ، از جایی بیرون می آید که این رویکرد اجرا می شود . سازمان و شرکت هایی که شش سیگما را به کار گرفته اند ، سعی در افزایش مسئولیت پذیری کارکنان دارند چرا که آنها مستقیماً با مشتریان در ارتباط هستند . به اختصار شش سیگما سیستمی است که رهبری توانمند و مشارکت کارکنان را با یکدیگر ترکیب می کند . به علاوه مزایای شش سیگما تنها مزایای مالی نیست . در سازمانی که شش سیگما در آن به کار گرفته می شود ، افراد سطوح مختلف در می یابند که درک بهتر مشتریان، ایجاد فرآیندهای شفاف تر ، استفاده از معیارهای معنا دار و ابزار های بهبود قدرتمند ، باعث اثر بخشی بیشتر و سردرگمی کمتر آنها می گردد و غالباً پاداشی را نیز برای ایشان به همراه خواهد داشت

خلاصه : شش نکته درباره شش سیگما

نکته اول : تمرکز واقعی و حقیقی به روی مشتری

در شش سیگما ، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است . به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما ، با مشتری شروع می شود و بهبودهای شش سیگما نیز بر اساس تاثیرشان بر روی رضایت و ارزش مشتری ، تعریف می گردند

نکته دوم : مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات

شش سیگما مفهوم ((مدیریت توسط حقیقت )) را به سطح جدید و قدرتمندی انتقال داده است . بر خلاف آنکه در سال های اخیر به بهبود سیستم های اطلاعات ، به مدیریت دانش و ; توجه بسیاری شده است ، ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان ها بر پایه نظریات و فرضیات اتخاذ می گردند . شش سیگما با تعریف آشکاری از معیارهایی که می توانند ابعاد اصلی کسب و کارتان را اندازه گیری نمایند ، آغاز می شود ، سپس اطلاعات جمع آوری شده و متغیر های مهم تحلیل می گردند . بنابراین با به کار گیری شش سیگما مسائل بسیار مو ثرتر تعریف شده ، بدرستی تحلیل گردیده و برای همیشه حل می شوند . در یک سطح حقیقی و واقع بینانه ، شش سیگما به مدیران کمک می کند که در جهت تغییر و پشتیبانی از راه حل ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات ، به دو سوال مهم زیر پاسخ دهند

1- واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم ؟

2- چگونه از آن اطلاعات جهت حداکثر کردن سود ، استفاده کنیم ؟

 نکته سوم : فرآیندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند

فارغ از این که شما سعی بر طراحی محصول یا خدمت ، ارزیابی عملکرد ، بهبود اثر بخشی ، ارتقاء رضایت مشتری دارید و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت های تجاری ، شش سیگما فرآیندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می دهد . امروزه متقاعد ساختن رهبران و مدیران، مخصوصاً در واحدهای خدماتی، نسبت به این که تسلط و کنترل بر فرآیندها، روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در خصوص ارائه ارزش به مشتری است ، یکی از مهم ترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می آید

نکته چهارم : مدیریت کنشی

به بیان ساده ، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز ، قبل از وقوع پیشامد ها در مقایسه با عکس العمل نشان دادن نسبت به وقوع آنها است . در دنیای واقعی ، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن نسبت به کارهایی که غالباً نادیده گرفته می شوند . تعریف آرمان های بلند پروازانه و باز بینی مکرر آنها ، مشخص کردن اولویت ها ، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سوال که چرا کاری باید این گونه انجام شود به جای پذیرش کورکورانه آن ، مثال هایی از مدیریت کنشی می باشند. پیشگیرانه فکر کردن فقط شروعی برای خلاقیت و موثر بودن است ، همان طور که بعداً خواهیم دید ، شش سیگما متشکل از ابزار ها و اقداماتی است که مدیریت پویا ، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس العمل نشان دادن در خصوص مشکلات می نماید

 نکته پنجم : مشارکت و همکاری بدون حد و مرز

“بدون حد و مرز بودن” یکی از تاکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان مکرراً مطرح می نمود . قبل از آنکه جک ولش ، مدیر عامل جنرال الکتریک ، به شش سیگما دست یابد ، سعی داشت تا در تمام سازمانش ، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل عدم وجود این ارتباطات و رقابت های نا بجا بین گروه هایی که باید برای یک هدف مشترک – ایجاد ارزش برای مشتری- فعالیت کنند از بین می رود

نکته ششم : حرکت به سوی تعالی/ تحمل شکست

چگونه می توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود ؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگر هستند هیچ شرکتی نمی تواند بدون طرح ایده ها و رویکرد های جدید که توام با خطراتی نیز خواهد بود ، شش سیگما نزدیک شود . اگر افرادی که دست یابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می بینند از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند ، هرگز این روش ها را به کار نخواهند برد

خوشبختانه ، روش های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز می باشد ، که از طریق این شکست ها تقلیل می یابد . هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد

 جایی که شما قرار دارید

ممکن است به خودتان بگویید ((ما بعضی از این موارد را انجام می دهیم)) به خاطر داشته باشید ، همان گونه که قبلاً نیز اشاره نمودیم ، اغلب مطالب موجود در شش سیگما چیز جدیدی نیست ، چیزی که جدید است توانایی شش سیگما در جمع آوری و فراهم آوردن تمام این مطالب در قالب یک فرآیند مدیریتی سازمان یافته و منطقی است

به خاطر داشته باشید که شش سیگما فرآیندی تدریجی است ، که با در نظر گرفتن یک آرمان آغاز می گردد ، آرمانی که دستیابی به بهترین محصولات و خدمات و متعالی ترین رضایتمندی را برای مشتریان مورد توجه قرار داده است . اگر آمادگی پذیرش این چالش را دارید و اگر شرکت شما از تلاش هایتان حمایت می کند آنگاه متوجه خواهید شد که تعداد کمی از فعالیت های کاری شما از چنین سطح رضایتی برخوردار است . در بخش بعد به نقش شما در شش سیگما خواهیم پرداخت و اقدامی را که لازم است تا برای موفقیت خود انجام دهید مورد توجه قرار خواهیم داد

شش سیگما در سازمان شما

اگر سازمان شما تصمیم به بکار گیری شش سیگما گرفته است هیچ مطلب دقیقی در خصوص این که ، این مسیر چگونه خواهد بود ، وجود ندارد . ((اما)) ممکن است این موضوع باعث تعجب شما شود . ((از آنجا که شش سیگما درباره تعالی و سازگاری صحبت کرده است ، آیا نباید یک مسیر مشخص برای اجرای آن وجود داشته باشد ؟)) اگر هم چنین روشی وجود داشته باشد ، تا کنون کشف نشده است . حقیقت این است که سازمان ها متفاوت هستند و همین تمایز ها است که متفاوت بودن رویکرد های توسعه شش سیگما را تصدیق و توجیه می کنند

بکار گیری شش سیگما

 سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

به شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمانتان ، بیاندیشید . این بزرگراه دارای سه مسیر ، یا سه رویکرد است و به طوری که هر یک راهی متفاوت داشته و شاید شما را به مقصدی متفاوت ببرند . مسیری که سازمان شما انتخاب می کند تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر   شش سیگما بر شما و همکارانتان است

مسیر اول : دگرگونی سازمان

آیا سازمان شما با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار ، عقب افتادن از رقبا ، کمبود نقدینگی و یا عدم توانایی در ارائه محصولات جدید درگیر است ؟ آیا وجود مشتریان ، امکانات و تکنولوژی های جدید ، فرصت هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است ؟ آیا لازم است تا کارکنان سازمان شما از خوابی که به آن دچار شده اند بیدار شوند ؟ آیا موفقیت های اخیر ، موجب بی نظمی در فعالیت های سازمان شده است به طوری که نیاز به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب احساس گردد؟

تجربه نشان می دهد که اغلب مدیران و کارکنان هوشیار ، می توانند احساس کنند که شرکت و سازمان نیاز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی دارد . برای آن دسته از سازمان هایی که نیاز و هدف آنها اجرای کامل رویکرد شش سیگما است ، مسیر اول یعنی دگرگونی در سازمان ، رویکرد مناسبی است . اگر سازمان شما نیز در حال اجرای این رویکرد از شش سیگما است احیاناً احساس می کنید که مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است . در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود ، به عنوان مثال می توان به تهیه برنامه های ویدئویی با حضور مدیران ارشد ، صرف ساندویچ به جای نهار رسمی ، و ایراد سخنرانی توسط مدیران اشاره نمود . در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر “فرهنگ جدید سازمانی” ، ” روشی برای زندگی” یا “کلید موفقیت ما در آینده” عادی است

هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد . در هر کجا ، مدیریت سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد . ممکن است به عنوان یکی از کارکنان ، خود را در تیم شش سیگمایی بیابید که سعی دارد تا یک فرآیند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد. از تیم هایی که در راستای دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند ، اغلب خواسته می شود که به فرآیندهای مهم توجه کرده و پیشنهاداتی را برای تغییر ارائه دهند . این فعالیت ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد

<چگونگی توزیع محصولات شرکت

< اثر بخشی فرآیند فروش

< توسعه محصول جدید

< شکایات مهم مشتریان

< عیوب محصول و مشکلات همیشگی

< سیستم های اطلاعاتی که در فرآیند تصمیم سازی تجاری مهم هستند

< کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه

 مسیر دوم : بهبود استراتژیک

 

کلمات کلیدی :

 

  گزارش کارآموزی عملی مشاوره حقوقی و وکالت موضوع ماده 187 قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی و اجتماعی در pdf دارای 490 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد گزارش کارآموزی عملی مشاوره حقوقی و وکالت موضوع ماده 187 قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی و اجتماعی در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

 

بخشی از فهرست مطالب پروژه گزارش کارآموزی عملی مشاوره حقوقی و وکالت موضوع ماده 187 قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی و اجتماعی در pdf

مقدمه
فصل اول: دفتر دادگاه
الف) مدیر دفتر
فصل اول: وظایف مدیر دفتر در دادگاه بدوی
مبحث اول: وظایف مدیر دفتر در باب دادخواست
مبحث دوم: وظایف مدیر دفتر در باب ابلاغ دادخواست
مبحث سوم: وظایف مدیر دفتر در باب تأمین خواسته
مبحث چهارم: وظایف مدیر دفتر در باب تأمین دلیل و اظهارنامه
مبحث پنجم: وظایف مدیر دفتر در باب اسناد
مبحث ششم: وظایف مدیر دفتر در باب رجوع به کارشناس
مبحث هفتم: وظایف مدیر دفتر در باب رأی
فصل دوم: تجدید نظر و فرجام خواهی و اعاده دادرسی
مبحث اول: وظایف مدیر دفتر در باب درخواست تجدید نظر
مبحث دوم: وظایف مدیر دفتر در باب فرجام خواهی
مبحث سوم: وظایف مدیر دفتر در باب اعاده دادرسی
فصل سوم: وظایف نامعین مدیران دفتر
ب) متصدی امور دفتر یا ثبات
مبحث اول: وظایف متصدی دفتر
مبحث دوم: دفاتری که در شعب دادگاه برای امور دفتری استفاده می‌شود
فصل دوم: دادگاه کیفری
انتقال منافع مال به غیر
فروش بلیط دست برگشت
ایراد صدمه عمدی
صدور چک بلامحل
صدور چک بلامحل
خیانت در امانت و جعل امضاء
ایراد خسارت و صدمه در اثر بی‌احتیاطی در رانندگی
تصرف عدوانی
افترا
جیب‌بری
ترک انفاق
کلاهبرداری
افترا و فحاشی و توهین
خیانت در امانت و کلاهبرداری
شرب خمر و تهدید
ضرب و جرح و فحاشی
سرقت
ضرب و جرح
فصل سوم: دادگاه حقوقی
تأمین خواسته
خلع ید از مشاعات و هزینه دادرسی
تغییر نام
تخلیه
تأمین خواسته
تخلیه
تأمین دلیل
تأمین خواسته
تخلیه و اجور معوقه
اعسار از هزینه دادرسی
دستور موقت
خسارت دیرکرد و مطالبه وجه سفته
تعدیل مال الاجاره
فصل چهارم: اجرای احکام کیفری
جعل و استفاده از سند معجول
تحریق عمدی و تهدید به تحریق
قتل شبه عمد به علت تخلف در رانندگی
رابطه نامشروع و ارتکاب فعل حرام
اغفال
مزاحمت تلفنی
فریب در ازدواج
ضرب و جرح و تحریق
رابطه نامشروع
پرداخت رشوه
کلاهبرداری
فصل پنجم: دادگاه تجدید نظر
مشارکت در سرقت مستوجب تعزیر
تقلب در انجام پروژه
انتقال مال به غیر به قصد فرار از دین
بی‌احتیاطی در رانندگی
رابطه نامشروع
ساخت و تهیه و توزیع تجهیزات ماهواره
فک پملپ
سرقت مقرون به آزار
ایراد ضرب و جرح عمدی
خیانت در امانت و رابطه نامشروع
مساعدت در فرار متهم
سهل‌انگاری در نگهداری متهم
مشارکت در سرقت و خرید مال مسروقه
اخلال در نظم و آسایش عمومی
قتل غیر عمدی بر اثر بی‌احتیاطی در رانندگی
قتل غیر عمدی بر اثر بی‌احتیاطی در رانندگی
اختلاس
ایراد ضرب و جرح
ممانعت از حق و مزاحمت ملکی
تصرف عدوانی
رابطه نامشروع
خیانت در امانت
ربودن مال غیر
جعل و استفاده از سند معجول
توهین و ایراد ضرب و جرح
ایراد ضرب و جرح عمدی
صدور چک بلامحل
تخلف از مقررات ماده 179 قانون کار
جعل و کلاهبرداری
جعل عنوان
ایراد صدمه بدنی در اثر بی‌احتیاطی در رانندگی
تظاهر به وکالت و کلاهبرداری
تخلف از مقررات راهنمایی و رانندگی و مزاحمت برای بانوان
ضرب جرح
فصل ششم: دادگاه خانواده
تمکین
وصول مهریه و تأمین آن
تعیین و تکلیف حضانت فرزند
دستور موقت تقاضای ملاقات فرزند
اثبات زوجیت
تعدیل و افزایش نفقه
مطالبه مهریه
تقاضای عدم اشتغال همسر به شغل منافی با شئونات خانوادگی
تمکین
طلاق توافقی
اجازه ازدواج به علت مجهول المکان بودن ولی
مطالبه نفقه معوقه
طلاق
طلاق
مطالبه مهریه
طلاق
طلاق
فصل هفتم: دادگاه اطفال
حمل و نگهداری مشروبات الکلی
سرقت
ایراد ضرب و جرح عمدی با چاقو
مزاحمت تلفنی
بی‌احتیاطی در رانندگی بدون پروانه
سرقت
نگهداری چهار گرم تریاک
مشارکت در خرید مواد مخدر

 

 

دفتر دادگاه

در معیت هر دادگاه، دفتری است که امور اداری آن را انجام می‌دهد. ریاست دفتر به عهده مدیر دفتر است که خود تحت امر رئیس دادگاه، انجام وظیفه می‌کند. کارمندان تحت امر مدیران عبارتند از بایگان و ثبات. در قدیم مأمور ابلاغ و اجراء احکام نیز جزء کارمندان دفاتر دادگاه‌ها بودند ولی اکنون با جدا شدن اجراء احکام از قسمت دادگاه‌ها دیگر اجزاء احکام جز وظایف دفاتر دادگاه‌ها نیست. در هر حوزه قضایی در صورت تعدد شعب یک دفتر کل نیز دایر می‌باشد. دفتر دادگاه انجام کلیه امور دفتری مربوط به پرونده از ثبت پرونده تا تکمیل و انجام اقدامات و تصمیمات اداری که حسب قوانین بر عهده دفاتر می‌باشد را برعهده دارد

ارکان دفتر شعبه

دفاتر شعب دادگاه‌ها دارای سه رکن می‌باشد که هر رکن توسط یک نیروی انسانی اداره می‌شود. این افراد عبارتند از الف) مدیر دفتر ب) متصدی امور دفتری یا ثبات ج) بایگان

الف) مدیر دفتر

فصل اول: دادرسی نخستین

وظایف مدیر دفتر در قبال سایر اعضاء بسیار سنگین‌تر می‌باشد که این وظایف عبارتند از: مبحث اول: وظایف مدیران در باب دادخواست

1) ثبت دادخواست و ارائه رسید

ماده 49 قانون آئین دادرسی مدنی مقرری دارد: مدیر دفتر دادگاه پس از وصول دادخواست باید فوری آن را ثبت کرده، رسیدی مشتمل بر نام خواهان، خوانده، تاریخ تسلیم (روز، ماه، سال) با ذکر شماره ثبت به تقدیم کننده دادخواست بدهد و در برگ دادخواست تاریخ تسلیم را قید بنماید. تاریخ رسید دادخواست به دفتر، تاریخ اقامه دعوا محسوب می‌شود

شروع به رسیدگی در دادگاه‌های دادگستری محتاج به تقدیم دادخواست است (ماده 48 قانون آئین دادرسی مدنی). دادخواست مهمترین برگ پرونده است که در حین دادرسی مورد توجه قاضی قرار می‌گیرد. دادخواست دارای شرایطی است که ماده 51 قانون آئین دادرسی مدنی به طور مبسوط به آن پرداخته است. مدیر دفتر وفق ماده 49 وظیفه وصول و ثبت آن را دارد، اما تقدیم رسید به خواهان در دادگاه‌ها مرسوم نیست و فقط شماره پرونده به خواهان برای پیگیری دادخواست، داده می‌شود. ضمناً دستوری که در ماده 49 داده شده عملاً در دادگستری جریان ندارد زیرا در دادگاه‌ها چنین است که دادخواست و ضائم آن در نقاطی که یک شعبه دارد به دفتر همان شعبه داده می‌شود و در نقاطی که شعب متعددی از دادگاه‌ها وجود دارد قسمتی به نام دایره ثبت دادخواست وجود دارد که دادخواست به آن دایره تسلیم می‌شود که تمام دادخواست‌های روزانه را به نظر رئیس کل محاکم که معمولاً رئیس شعبه اول هست می‌رسانند و وی دادخواست‌ها را به شعب ارجاع می‌کنند

2- دادخواست را جهت ارجاع به شعب به نظر رئیس شعبه اول یا معاون برساند

ماده 50 قانون آئین دادرسی مدنی: «هرگاه دادگاه دارای شعب متعدد باشد مدیر دفتر باید فوری پس از ثبت دادخواست، آن را جهت ارجاع به یکی از شعب، به نظر رئیس شعبه اول یا معاون وی برساند». همان گونه که در قسمت پیشین نیز متذکر شدیم رویه دادگاه‌ها به شکلی که در این ماده آمده نیست بلکه خواهان دادخواست خود را جهت ارجاع به معاونت ارجاع می‌برد و نامبرده دادخواست را به یکی از شعب ارجاع و خواهان پس از ارجاع پرونده آن را به ثبت کل برده و پس از ثبت کل برای ثبت به شعبه مرجوع الیه می‌برد

3- صدور اخطار رفع نقص

 مطابق صدر ماده 54 قانون آئین دادرسی مدنی: (در موارد یاد شده در ماده قبل، مدیر دفتر دادگاه ظرف دو روز نقایص دادخواست را به طور کتبی و مفصل به خواهان اطلاع داده و از تاریخ ابلاغ به مدت ده روز به او مهلت می‌دهد. تا نقایص را رفع نماید) و 66 قانون آئین دادرسی مدنی (در صورتی که دادخواست ناقص باشد و دادگاه نتواند رسیدگی کند جهات نقص را قید نموده، پرونده را به دفتر اعاده می‌دهد. موارد نقص طی اخطاریه به خواهان ابلاغ می‌شود) و قسمت اخیر ماده 45 قانون آئین دادرسی مدنی (در خصوص این ماده، دادخواست تجدید نظر و فرجام وکیل مستعفی قبول می‌شود و مدیر دفتر دادگاه مکلف است به طور کتبی به موکل اخطار نماید که شخصاً اقدام کرده یا وکیل جدید معرفی کند و یا اگر دادخواست ناقص باشد، نقص آن را برطرف نماید.)

مدیر دفتر پس از مشاهده در پرونده‌ها و مدارک ارائه شده اگر نقصی مشاهده نمود باید با ذکر موارد، نقصی را به خواهان ابلاغ تا وی بتواند مبادرت به رفع نقص نماید

 

4- صدور قرار رد دادخواست

قانون آئین دادرسی مدنی در مواد 54، 55، 56، 64 مدیر دفتر را مکلف کرده است که قرار رد دادخواست نخستین را صادر کند و همچنین در مواد 339، 345 نیز پیش‌بینی کرده است که مدیر دفتر باید پرونده را به نظر رئیس دادگاه برساند تا دادگاه مبادرت به صدور قرار رد دادخواست تجدید نظر نماید

5- گواهی تطبیق رونوشت با اصل سند

ماده 57، قانون آئین دادرسی مدنی: «خواهان باید رونوشت یا تصویر اسناد خود را پیوست دادخواست نماید. رونوشت یا تصویر باید خوانا و مطابقت آن با اصل گواهی شده باشد. مقصود از گواهی آن است که دفتر دادگاهی که دادخواست به آنجا داده می‌شود یا دفتر یکی از دادگاه‌های دیگر یا یکی از ادارات ثبت اسناد یا دفتر اسناد رسمی و در جایی که هیچیک از آنها نباشد بخشدار محل یا یکی از ادارات دولتی مطابقت آن را با اصل گواهی کرده باشد در صورتی که رونوشت یا تصویر سند در خارج از کشور تهیه شده باید مطابقت آن با اصل در دفتر یکی در سفارتخانه‌‌ها و یا کنسود گری‌های ایران گواهی شده باشد…»

 ماده 57 به مدیر دفتر و اشخاص دیگر این اجازه را داده است که رونوشت مدارک را با اصل آن گواهی کنند اما امروزه در دادگاه‌ها برابر اصل کردن مدارک به طور متمرکز و در مکان خاص انجام می‌گیرد و تمام مراجعه کنندگان می‌بایست برای برابر اصل کردن پس از ابطال تمبر، مبلغ 200 ریال به قسمت مربوطه مراجعه کنند

6- تعیین وقت دادرسی

ماده 64، قانون آئین دادرسی مدنی: «مدیر دفتر دادگاه باید پس از تکمیل پرونده، آن را فوراً در اختیار دادگاه قرار دهد. دادگاه پرونده را ملاحظه و در صورتی که کامل باشد پرونده را با صدور دستور و تعیین وقت به دفتر اعاده می‌نماید تا وقت دادرسی (ساعت و روز و ماه و سال) را تعیین و دستور ابلاغ دادخواست را صادر نماید…»

در مواردی که دادخواست به نظر مدیر دفتر کامل است و هیچ اشکالی از نظر قانون ندارد ولی ملزم است به دستور ماده فوق پرونده را به نظر دادگاه برساند تا در صورت تکمیل بودن آن از نظر  دادگاه، وقت رسیدگی جهت حضور طرفین دعوی تعیین نماید که این وقت به دستور ماده فوق نباید کمتر از پنج روز از زمان ابلاغ تا روز جلسه باشد و در مواردی که نشانی یکی از طرفین یا هر دوی آنها در خارج از کشور باشد فاصله این زمان نباید کمتر از دو ماه باشد حال آنکه دادگاه‌ها به دلیل کثرت ورودی پرونده‌ها، معمولاً وقت رسیدگی را چند ماه پس از ثبت و تکمیل دادخواست تعیین می‌کنند و عملاً اجرای زمان‌بندی در ماده فوق ممکن نمی‌باشد

مبحث دوم: وظایف مدیران دفاتر در امر ابلاغ دادخواست

1- ارسال نسخه ثانی دادخواست برای خوانده

ماده 67: «پس از دستور دادگاه دایر بر ابلاغ اوراق دعوا مدیر دفتر یک نسخه از دادخواست و پیوست‌های آن را در پرونده بایگانی می‌کند و نسخه دیگر را با ضمائم آن و اخطاریه جهت ابلاغ و تسلیم به خوانده ارسال می‌دارد.»

پس از دستور رئیس دادگاه، مدیر دفتر نسخه‌ای از دادخواست را در پرونده ضبط و نسخه دیگر همراه با ضمائم دادخواست و نیز اخطاریه‌ای متضمن تاریخ جلسه دادگاه برای خوانده یا خواندگان دعوی ارسال می‌دارد و برای خواهان نیز فقط یک برگ اخطاریه که متضمن تشکیل جلسه دادرسی است فرستاده می‌شود

2- انتشار آگهی

یکی دیگر از وظایف مدیر دفتر انتشار آگهی مندرج در ماده 73 قانون آئین دادرسی مدنی است که مقرر می‌دارد: «در صورتی که خواهان نتواند نشانی خوانده را معین نماید یا در مورد ماده قبل پس از اخطار رفع نقص از تعیین نشانی اعلام ناتوانی کند بنا به درخواست خواهان و دستور دادگاه مفاد دادخواست یک نوبت در یک از روزنامه‌های کثیر الانتشار به هزینه خواهان آگهی خواهد شد. تاریخ انتشار آگهی تا جلسه رسیدگی نباید کمتر از یک ماه باشد.»

3- اعلام تخلف رئیس دفتر ادارات دولتی یا قائم مقام او در استنکاف از گرفتن اوراق اخطاریه مطابق ماده 75 قانون آئین دادرسی مدنی که مقرر می‌دارد. «… در این مورد استنکاف از گرفتن اوراق اخطاریه و ضمائم و ندادن رسید تخلف از انجام وظیفه خواهد بود و به وسیله مدیر دفتر دادگاه به مراجع صالحه اعلام و به مجازات مقرر در قانون رسیدگی به تخلفات اداری محکوم خواهد شد.» هرگاه دعاوی راجع به ادارات دولتی یا سازمان‌های وابسته به دولت باشد و اوراق اخطاریه و ضمائم به رئیس دفتر مخاطب ابلاغ شود و وی از دریافت و رسید آن استنکاف کند، وظیفه مدیر دفتر دادگاه است که این استنکاف را جهت رسیدگی به مراجعه صالحه اعلام کند

مبحث سوم: وظایف مدیران دفاتر در باب تأمین خواسته

1- پرونده را به نظر دادگاه برساند

ماده 115 قانون آئین دادرسی مدنی مقرر می‌دارد، «در صورتی که دادخواست تأمین شده باشد مدیر دفتر مکلف است پرونده را فوری به نظر دادگاه برساند، دادگاه بدون اخطار به طرف، به دلایل دادخواست کننده رسیدگی نموده، قرار تأمین صادر یا آن را رد می‌نماید

منظور از تأمین خواسته توقیف اموال اعم از منقول و غیر منقول است که جهت جلوگیری از تضییع احتمالی به عمل می‌آید به دلیل اهمیت و فوریت امر تأمین، مدیر دفتر موظف است چنانچه چنین درخواستی صورت گرفت فوراً آن را به اطلاع دادگاه برساند تا دادگاه دستور مقتضی را صادر نماید. هر چقدر مدیر دفتر در این امر سهل انگاری کند ممکن است حقوق خواهان تأمین مورد تضییع قرار بگیرد از اهمیت وظیفه مدیر دفتر در این قسمت فوریت در انجام آن است

2- ابلاغ قرار تأمین خواسته

ماده 117: «قرار تأمین باید فوری به خوانده ابلاغ و پس از آن اجرا شود. در مواردی که ابلاغ فوری ممکن نباشد و تأخیر اجراء باعث تضییع یا تفریط خواسته گردد ابتدا قرار تأمین اجرا و سپس ابلاغ می‌شود.»

پس از اینکه درخواست تأمین به دادگاه واصل شد همان طور که در قسمت قبلی نیز یادآوری شد مدیر دفتر موظف است فوراً آن را به نظر دادگاه برساند. چنانچه دادگاه قرار تأمین را صادر کرد مدیر دفتر باید قرار را فوراً به خوانده ابلاغ و پس از آن اجرا کند. چنانچه مالی که خواهان تأمین معرفی کرده مال منقول باشد، مقداری از آن معادل خواسته ضمن صورت جلسه با حضور مدعی علیه توسط مدیر دفتر تأمین می‌شود و چنانچه‌ مال غیر منقول باشد مدیر دفتر مشخصات آن را به اداره ثبت اسناد و مدارک محل ابلاغ می‌نماید تا از نقل و انتقال آن جلوگیری به عمل بیاید

مبحث چهارم: وظایف مدیران در باب تأمین دلیل و اظهارنامه

1- مجری قرار تأمین دلیل

ماده 153 قانون آئین دادرسی مدنی مقرر می‌دارد که: «دادگاه می‌تواند تأمین دلیل را به دادرسی علی البدل یا مدیر دفتر دادگاه ارجاع دهد مگر در مواردی که فقط تأمین دلیل بنای حکم دادگاه قرار گیرد در این صورت قاضی صادر کننده رأی باید شخصاً اقدام نماید یا گزارش تأمین دلیل موجب وثوق دادگاه باشد.»

چنانچه طرفین دعوی احتمال دهند که در آینده استفاده از دلائل و مدارک دعوای آنان از قبیل دفاتر تجاری یا نظر کارشناسان متغدر یا متعسر خواهد شد می‌توانند به موجب ماده 149 قانون آئین دادرسی مدنی از دادگاه درخواست تأمین دلیل بنماید. دادگاه نیز پس از بررسی امر انجام این امر را می‌تواند به عهده دادرسی یا مدیر دفتر بگذارد که معمولاً مدیر دفتر به همراه کارشناس منتخب در معیت مأمور مجری برای تأمین دلیل اقدام می‌نماید

2- وظیفه مدیر دفتر در باب اظهارنامه

اگر دادگاه دارای شعبه‌ای نباشد مدیر دفتر دادگاه اظهارنامه را پذیرفته و آن را ابلاغ می‌نماید ولی چنانچه دادگاه دارای شعب متعدد باشد، انجام آن به عهده مدیر دفتر کل صورت می‌گیرد

مبحث پنجم: وظایف مدیران دفاتر در باب اسناد

1- خارج نویس کردن سند

ماده 211 قانون آئین دادرسی مدنی مقرر می‌دارد که: «اگر ابراز سند دادگاه مقدور نباشد یا ابراز تمام یا قسمتی از آن یا اظهار علنی مفاد آن در دادگاه برخلاف نظم یا عفت عمومی یا مصالح عامه یا حیثیت اصحاب دعوا یا دیگران باشد رئیس دادگاه یا دادرسی یا مدیر دفتر دادگاه از جانب او در حضور طرفین آنچه را لازم و راجع به مورد اختلاف است خارج نویس می‌نماید.»

وظیفه دیگری که به عهده مدیر دفتر می‌باشد خارج نویس کردن اسناد و مدارکی است که ابراز آن در دادگاه به دلیلی مقدور نیست لذا مدیر دفتر به محل نگهداری سند مراجعه کرده و قسمتی را که جهت رسیدگی لازم می‌باشد را خارج نویس می‌کند

2- سند مورد ادعای جعل را به نظر دادگاه برساند

ماده 220 قانون آئین دادرسی مدنی مقرر می‌دارد که: «ادعای جعلیت و دلایل آن به دستور دادگاه به طرف مقابل ابلاغ می‌شود. در صورتی که طرف به استفاده از سند باقی باشد، موظف است ظرف ده روز از تاریخ ابلاغ، اصل سند موضوع ادعای جعل را به دفتر دادگاه تسلیم نماید. مدیر دفتر پس از دریافت سند، آن را به نظر دادگاه رسانیده و دادگاه آن را فوری مهر و موم می‌نماید…»

ادعای جعلیت حتی الامکان باید تا اولین جلسه دادرسی صورت گیرد مگر اینکه جعلیت بعد از جلسه اول و قبل از صدور رأی یافت شود. پس از اینکه مدعی جعل سند. دلایل خود را به دادگاه ارائه داد، دادگاه دلایل را به طرف مقابل ابلاغ می‌نماید و سپس مدیر دفتر موظف است سند مورد ادعای جعل را به نظر  دادگاه برساند

3- نگهداری سند مورد ادعای جعل

مطابق ماده 221 قانون آئین دادرسی مدنی: دادگاه قبل از اینکه به ماهیت دعوا رسیدگی نماید باید در مورد سندی که نسبت به آن ادعای جعل شده تعیین تکلیف نماید. اگر ان را معجول تشخیص ندهد، آن را به صاحب سند عودت می‌دهد و اگر آن را معجول بداند باید آن را تا تعیین تکلیف نهایی در دفتر دادگاه نگهدارد لذا در این موارد سند مذکور نزد مدیر دفتر تا تعیین تکلیف باقی می‌ماند

مبحث ششم: وظایف مدیران دفاتر در باب رجوع به کارشناس

1- صدور اخطاریه برای کارشناس و در اختیار قرار دادن نظریه کارشناس به اصحاب دعوا در مواردی که به تشخیص دادگاه یا به درخواست طرفین دعوی، کارشناس جهت بررسی موضوعی تعیین می‌گردد دادگاه قرار کارشناسی صادر و به کارشناس ابلاغ تا ظرف مهلت معین نظر خود را اعلام کند. ضمناً مدیر دفتر موظف است وصول نظریه کارشناس را به طرفین ابلاغ کند، اگر طرفین مایل باشد ظرف یک هفته از تاریخ ابلاغ برای رویت نظر کارشناس به دادگاه مراجعه کنند

 مبحث هفتم: وظایف مدیران دفاتر در باب رأی

1- ابلاغ رأی به اصحاب دعوا

ماده 300 قانون آئین دادرسی مدنی مقرر می‌دارد که: مدیر دفتر دادگاه موظف است فوری پس از امضاء دادنامه، رونوشت آن را به تعداد اصحاب دعوا تهیه و در صورتی که شخصاً یا وکیل یا نماینده قانونی آنها حضور دارند به آنان ابلاغ نماید والا به مأمور ابلاغ تسلیم و توسط وی به اصحاب دعوا ابلاغ گردد.»

مدیر دفتر این نکته را باید در نظر داشته باشد که ابلاغ دادنامه به وکیل در صورتی که حق دخالت در مراحل بعدی را داشته باشد صحیح است و چنانچه وکیل حق دخالت در مرحله تجدید نظر را نداشته باشد و مدیر دفتر دادنامه را به وی ابلاغ کند، ابلاغ بلا اثر است و مبدأ مدتها از زمان ابلاغ به موکل محاسبه خواهد شد و بالعکس چنانچه دادرسی توسط وکیل جریان یابد و وکیل مزبور حق وکالت در مراحل بالا را نیز داشته باشد، ابلاغ به موکل موثر در مقام نیست لذا در اینجا مبدأ مدتها از زمان ابلاغ به وکیل محاسبه خواهد شد

 

2- ممنوعیت از تسلیم رونوشت دادنامه قبل از امضاء

ماده 301 قانون آئین دادرسی مدنی: «مدیر یا اعضای دفتر قبل از آنکه رأی یا دادنامه به امضای دادرس یا دادرس‌ها برسد، نباید رونوشت آن را به کسی تسلیم نماید. در صورت تخلف مرتکب به حکم هیأتهای رسیدگی به تخلفات اداری به مجازات بند (ب) ماده (9) قانون رسیدگی به تخلفات اداری ـ مصوب 1372 ـ بالاتر محکوم خواهد شد

فصل دوم: تجدید نظر و فرجام خواهی و اعاده دادرسی

مبحث اول: وظایف مدیران دفاتر در باب درخواست تجدید نظر

1- ثبت دادخواست تجدید نظر

ماده 339 قانون آئین دادرسی مدنی: «متقاضی تجدید نظر باید دادخواست خود را طرف مهلت مقرر به دفتر دادگاه صادر کننده رأی یا دفتر شعبه اول دادگاه تجدید نظر یا به دفتر بازداشتگاهی که در آنجا توقیف است، تسلیم نماید. هر یک از مراجع یاد شده در بالا بلافاصله پس از وصول دادخواست آن را ثبت و رسیدی مشتمل بر نام متقاضی و طرف دعوا، تاریخ تسلیم، شماره ثبت و دادنامه به تقدیم کننده تسلیم و در روی کلیه برگهای دادخواست تجدید نظر همان تاریخ را قید کند. این تاریخ، تاریخ تجدید نظر‌خواهی محسوب می‌گردد

در باب تجدید نظر، هرگاه متقاضی تجدید نظر دادخواست خود را به دادگاه صادر کننده رأی یا دفتر شعبه اول دادگاه تجدید نظر بدهد، مدیران دفاتر موظفند دادخواست را وصول نموده و رسیدی به تقدیم کننده تسلیم نمایند. مدیر دادگاه بدوی موظف است پس از تکمیل، پرونده را جهت رسیدگی به دادگاه تجدید نظر استان ارسال دارد

2- صدور اخطار رفع نقص

ماده 345 قانون آئین دادرسی مدنی: «هر دادخواستی که نکات یاد شده در بندهای (2،3،4،5،6) ماده (341) و مواد 342 و 343 در آن رعایت نشده باشد به جریان نمی‌افتد و مدیر دفتر دادگاه بدوی ظرف دو روز از تاریخ وصول دادخواست، نقایص را به طور تفصیل به دادخواست دهنده به طور کتبی اطلاع داده و از روز ابلاغ ده روز به او مهلت می‌دهد که نقایص را رفع کند و اگر محتاج به تجدید دادخواست است آن را تجدید نماید، در غیر این صورت برابر تبصره 2 ماده 339 اقدام خواهد شد»

همان طور که در مرحله بدوی مدیر دفتر موظف بود تا نقایص دادخواست را به خواهان پرونده ابلاغ کند در مرحله تجدید نظر نیز از وظایف مدیر دفتر دادگاه بدوی اینست که نقایص دادخواست تجدید نظر را به دادخواست دهنده به طور کتبی اطلاع داده تا جهت رفع نقص اقدام نماید

3- ارسال یک نسخه از دادخواست  تجدید نظر و ضمائم آن برای طرف دعوا

ماده 346 قانون آئین دادرسی مدنی: «مدیر دفتر دادگاه بدوی ظرف دو روز از تاریخ وصول دادخواست و ضمائم آن و یا پس از رفع نقص، یک نسخه از دادخواست و پیوست‌های آن را برای طرف دعوا می‌فرستد که ظرف ده روز از تاریخ ابلاغ پاسخ دهد، پس از انقضای مهلت یاد شده اعم از اینکه پاسخی رسیده یا نرسیده باشد، پرونده را به مرجع تجدید نظر می‌فرستد.»

مبحث دوم: وظایف مدیران دفاتر در باب فرجام خواهی

1- ثبت دادخواست فرجامی و ارائه رسید

ماده 379 قانون آئین دادرسی مدنی: «فرجام خواهی با تقدیم دادخواست به دادگاه صادر کننده رأی به عمل می‌آید. مدیر دفتر دادگاه مذکور باید دادخواست را در دفتر، ثبت و رسیدی مشتمل بر نام فرجام خواه و طرف اول و تاریخ تقدیم دادخواست با شماره ثبت به تقدیم کننده تسلیم و در روی کلیه برگهای دادخواست تاریخ تقدیم دادخواست با شماره ثبت به تقدیم کننده تسلیم و در روی کلیه برگهای دادخواست تاریخ تقدیم را قید نماید. تاریخ تقدیم دادخواست ابتدای فرجام خواهی محسوب می‌شود.»

فرجام خواهی نیز مانند سایر راه‌ها شکایت از آراء محاکم در امر حقوقی با تقدیم دادخواست آغاز می‌شود. دادخواست دهنده باید دادخواست خود را به دادگاه صادر کننده رأی فرجامی تقدیم کند. مدیر دفتر دادگاه موظف است پس از وصول دادخواست فرجامی آن را در دفتر ثبت، و رسیدی به تقدیم کننده دادخواست بدهد. دادخواست فرجام خواهی باید نکات مندرج در ماده 380 قانون آئین دادرسی مدنی باشد همچنین پیوست‌های دادخواست نیز باید طبق دستور ماده 381 تهیه شود

2- اخطار رفع نقص

ماده 383 قانون آئین دادرسی مدنی: «دادخواستی که برابر مقررات یاد شده در دو ماده قبل تقدیم نشده و یا هزینه دادرسی آن پرداخت نگردیده باشد به جریان نمی‌افتد. مدیر دفتر دادگاه در موارد یاد شده ظرف دو روز از تاریخ رسید دادخواست، نقایص آن را به طور شخص به دادخواست دهنده اخطار می‌نماید و از روز ابلاغ ده روز به او مهلت می‌دهد که نقایص را رفع کند. در صورتی که دادخواست خارج از مهلت داده شده، یا در مدت یاد شده تکمیل نشود، به موجب قرار دادگاهی که دادخواست به آن تسلیم گردیده رد می‌شود. این قرار ظرف بیست روز از تاریخ ابلاغ قابل شکایت در دیوانعالی کشور می‌باشد. رأی دیوان قطعی است…»

3- ارسال یک نسخه از دادخواست و ضمائم برای طرف دعوا

ماده 385 قانون آئین دادرسی مدنی: «در صورتی که دادخواست فرجام خواهی تکمیل باشد، مدیر دفتر دادگاه یک نسخه از دادخواست و پیوست‌های آن را برای طرف دعوا ارسال می‌دارد تا ظرف بیست روز به طور کتبی پاسخ دهد. پس از انقلاب مدت یاد شده اعم از اینکه پاسخی رسیده یا نرسیده باشد، پرونده را همراه با پرونده مربوطه به رأی فرجام خواسته، به دیوان عالی کشور می‌فرستد.» مدیر دفتر طبق این ماده دو وظیفه بر عهده دارد اول ارسال یک نسخه از دادخواست و ضمائم آن برای طرف دعوا است و دوم ارسال پرونده به همراه پرونده مربوطه به رأی فرجامی به دیوان عالی کشور چه طرف دعوی پاسخی داده باشد و چه پاسخی به دعوا نداده باشد

 

کلمات کلیدی :

 

  مقاله معماری هخامنشی در pdf دارای 67 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله معماری هخامنشی در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

 

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله معماری هخامنشی در pdf

مقدمه

ویژکی های معماری هخامنشی

آرایه

پاسارگاد

آرامگاه کوروش;

کاخ بار

تالار ورودی ( کاخ دروازه )

کاخ نشیمن

زندان سلیمان

ارگ ( تل تخت = تخت سلیمان )

سکوهای سنگی ( نیایشگاه و قربانگاه )

آب نماها

تخت جمشید

کاخ تچر

کاخ هدیش;

مجموعه بنای خانوادگی

کاخ های (( ج )) (( د )) (( ه ))

کاخ سه دروازه

خزانه

کاخ صد ستون

خیابان سپاه

دروازه ی نیمه تمام

ساختمان بایگانی

جایگاه سربازان و استحکامات;

کاخ U

آرامگاه های اردشیر دوم و سوم

نقش رستم

کعبه ی زرتشت;

کاخ شوش;

باغ ایرانی

معرفی محوطه تاریخی نقش رستم

آثار ایلامیان

آثار هخامنشی

آرامگاه های هخامنشی

کعبه زرتشت;

آثار ساسانی نقش رستم

نخستین نقش;

دومین نقش;

سومین نقش;

چهارمین نقش;

پنجمین نقش;

ششمین نقش;

هفتمین نقش;

هشتمین نقش;

استودان ها ( محل نگهداری استخوان های بزرگان )

محوطه تاریخی نقش رجب;

منابع : 64

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله معماری هخامنشی در pdf

معماری ایران ( آ.پوپ-ترجمه غلام حسین صدری افشار)

سبک شناسی معماری ایران(کریم پیرنیا)

تخت جمشید(انتشارات میراث فرهنگی)

مقدمه

   یکی از ویژگیهای ایرانیان کهن و هنرمندان آنها باور به تقلید درست بوده که آن را بهتر از نوآوری بد میدانستند. تقلید یا برداشتی که منطق داشته باشد و با شرایط زندگی سازگار باشد. آریایی ها چون مردمی کشاورز بودند ودر سرزمینی آباد و خرم زیسته بودند خویی آشتی جو و سازگار داشتند

به گمان فراوان آریایی ها هنگام کوچ و گذر از کنار دریاچه ارومیه در برخورد با معماری ارارتویی از آنالگو گرفته و آنرا ” برساو ” کرده اند. مردم ایران از هزاران سال پیش از چنین شیوه معماری پیروی می کرده اند چنانکه مردم ابیانه و افوشته ( در نطنز ) هم که نامی از ارارتو نشنیده اند چنین کرده اند

نمونه های این الگو برداری هم در معماری وهم در نیارش شیوه هخامنشی یافت   می شود که دو نمونه از آنها ” تالار ستوندار” و ” کلاوه ” ها بوده است

نیایشگاه ارارتویان دارای تالاری با آسمانه تخت چوبی بود و چون دهانه آن بزرگ بود ستون های چوبی هم در میان تالار زده می شد. همین روش را آریایی ها در شوش پی گرفتند. البته آنها ستون ها را از سنگ و دیوارهای گرداگرد تالار را از خشت    می ساختند که ستبرای ( قطر ) برخی دیوارها تا پنج گزمی رسید. با بکار بردن خشت و پوشش دو پوسته تلاش می کردند جلوی ورود گرما به درون را بگیرند. بدین گونه ازمعماری ارارتویی الگوبرداری می شد درحالیکه ساختمایه ای که سازگار با آب و هوای سرد قفقاز بود در شوش دگرگون شده بود

ساخت تالار ستوندار با پوشش دو پوسته تیر پوش پس از اسلام نیز دنبال شد. نمونه هایی از آن در مسجد جامع آبیانه مسجد گزاوشت و مسجد میدان در بناب یافت می شود

کلاوه های ارارتویی به گونه ای دیگر در معماری هخامنشی ساخته شد. نمونه این الگو برداری ساختمان کعبه زرتشت در نقش رستم است که ساختمانی چهار گوشه سنگی که درگاه آن بلندتر از کف زمین است

ویژکی های معماری هخامنشی

نیارش

در معماری هخامنشی آسمانه تخت با تیر و ستون اجزا اصلی ساختمان بوده است. از چوب بسادگی می شد برای پوشش دهانه هایی از 25 تا 35 گز بهره گیری کرد. ولی در معماری تخت جمشید دهانه میان دو ستون را تا حدود 6 گز ( 640 متر ) رسانده اند و این بزرگترین دهانه چوب پوش در جهان آنروز بود. چنین چوبی در خور این دهانه در ایران یافت نمی شد از این رو آنها چوبهای درخت کنار را از جبل عامل لبنان از راه شوش به تخت جمشید رسانده اند و آنرا به کابرده اند. نیز هخامنشیان اتاق هایی می ساختند که دو ستون در میان آن بوده و دو تیر چوبی را بر روی هم با کنف می بستند و روی ستونها می گذاشتند. بدین گونه به توانایی باربری تیر می افزودند. در تخت جمشید تالار هدیش خشایار شا را با بیست ستون ساخته اند که فاصله زیر سری آنها نزدیک به سه گز و دهانه میان دو ستون چهار گز می باشد

درمعماری هخامنشی نو آوری های شگفتی در ساخت آسمانه تخت بکار برده می شد. برای نمونه در تیر ریزی آسمانه برای اینکه تیرچه ها در دو دهانه کنار هم سنگینی باررا برروی یک تیرباربر نگذارند راستای چیدن آنها را تغییر می دادند. بدین گونه سر هر تیرچه بالشتکی به پهنای یک تیر باربر پیدا می کرد و این برای گسترش بار تیرچه بهتر بود

بنیاد شیوه معماری پازسی از همان ساختمانهای ساده که در سرزمینهای غرب و شمال غرب ایران و دیگر جاها بوده برگرفته شده است. اما پدیده تازه ایی که با گسترش فرمانروایی پارسها روی می دهد همکاری هنرمندان مختلف از سرزمینهای گوناگون در کار ساختمان سازی است. روشن است که کشوری به بزرگی ایران دوره هخامنشی با ملت های گوناگون مختلفی که زیر سلطه داشته این کار را می بایست انجام دهد. داریوش اول یکی از پادشاهان این دودمان در کتیبه ای بازمانده در شوش این نکته را چنین می آورد

” این کاخ را من در شوش ساخته ام آرایه های آن از راههای دور آورده شد. زمین آن تا جایی کنده شد که به سنگ رسید. هنگامی کندن زمین که گودی آن در برخی جاها چهل ارش و در جاهای دیگر بیست ارش بود به پایان رسید پی ریزی شد و کاخ روی آن ساخته شد. آجرها به دست بابلی ها قالب گیری و در آفتاب خشک شد تیر های چوب چوب درخت سدر از کوهی به نام لبنان آورده شد و مردم آشور آنها را به بابل آوردند و از بابل یونانیها و کاریه ( کرخه ) آنها را به شوش آوردند. چوبهای در وپنجره ها از قندهار یا کرمان آورده شده اند. زر از سارد و باکتریا    ( بلخ ) وارد و در اینجا ساخته شد. سنگ نفیس لاجورد و عقیق از سغدیان وارد و اینجا ساخته شد. نقره و چوب آبنوس از مصر وارد شد. زینت دیوارها از یونان عاج از حبشه و آراکونیا وارد و اینجا ساخته شد. ستونهای چوبی از دهکده ای بنام آبی رادو در ایلام وارد واینجاساخته شدند.سنگ تراشان یونانی ها وساردی ها بودند. زرگرهایی که طلاها را ساخته اند مادی ها و مصری ها بودند. مردانی که آجرها راساختند بابلی ها بودند و آنهایی که دیوارها را آراستند مادی ها و مصریان بودند. “

آنچه مهم است گردهم آمدن هنرمندان مختلف وپدیدآوردن شیوه ای متناسب و ایرانی است که درآن عناصرگوناگون بصورت منطقی در کنار هم قرار می گیرند و این هنر است. البته این کار تنها در تخت جمشید انجام نشده است در شوش نیز به همین گونه همچون ساختمان های تپه نوشیجان ساختمانی را ساخته اند گرچه بدلیل گرمای زیاد محل آن را با طبیعت اطراف وفق داده اند

با وجودی که اوزیر ( ساختار ) ساختمانهای این روزگار از سنگ بوده است اما از دیوار خشتی نیز برای پنام ( عایق ) بهره گیری شده تاجایی که درشوش دیوارخشتی به ستبرای پنج گز(533متر) و تنها به صورت اسپر ساخته شده است. در تخت جمشید و پاسارگاد نیز از همین پنامها بهره گیری شده است. همین روش در ساخت تیر پوشهای تخت جمشید و دیگر بناها نیز انجام شده است. درست است که الگو از دیگر جاها گرفته شده است اما دهانه ها را تا ده متر پهنا ( از محور تا محور ستونها ) رسانده اند و این شیوه ی ساخت برای اولین بار در معماری جهان آن روز رخ  می دهد

آرایه

در شیوه هخامنشی آرایه هایی به کار رفته که هر کدام منطق خاصی داشته است. آرایه سرستون در معماری ایران ریشه کهنی دارد. در دخمه های مادی سرستون هایی بر دیواره کنده شده که همانند سرستون های ایونی یونانی  هستند. شاید بتوان منطق دست یافتن به این ریخت ها را چنین پنداشت که چون برای سوار کردن و نگهداشتن دو تیر در کنار هم بر بالا و دو سوی یک ستون آنها را با ریسمانی بنام کبال به هم می بسته اند و سپس تخته ای روی آنها برای بالشتک   می گذاشتند این چفت و بست و پیچش ریسمان سرتیرها کم کم دگر گون شده و همانندی چون سرستون ایونی پیدا کرده است. درتخت جمشید این آرایه در چند جا یافت می شود

همچنین در سرستونهای کله گاوی در گودی پشت آنها سر تیرها جای می گرفته اند و از رانش آنها نیز جلوگیری می شده است. پس هر کدام از این آرایه ها در عین اینکه یک آذین بشمار میرفتند دارای منطق نیارشی هم بوده اند. هخامنشیان همواره این گفته ارزشمند را پاس می داشتند که ” آزموده را نباید دوباره آزمود “

همانگونه که می دانیم هنر پیکره ( مجسمه پپپپ) سازی در ایران چون هم دین های پیش از اسلام در ایران هم دین اسلام بت پرستی را نمی پذیرفتند چندان رواج نداشته است

در ایران کهن جایگاهی بوده بنام ” ازدیس تچار ” که چون در آن بت می پرستیدند جایگاهی بی ارج و ناشایست شمرده می شده است. گفته شده یکی از افتخارات خشایارشا پس از بازگشت از جنگ ویران ساختن بتکده ها بوده است. ( ازدیس تچار واژه ای است در بر گیرنده ” از + دیس + تچار ” برابر بیرون کشیدن + ریخت وشکل + جایگاه ” و روی هم برابر ” بتکده ” است )

حال به بررسی چند بنای دوره هخامنشی می پردازیم

پاسارگاد

پاسارگاد پایتخت فرمان روایی کوروش بود. در این که این شهر چه زمانی ساخته شده است دیدگاه های گوناگونی ارائه شده اما گمان می رود پیش از کوروش نیز جایگاه اصلی پادشاهان انشان بوده باشد. در روزگار کوروش این شهر بزرگ تر شده و بنا های تازه ای در آن ساخته شد که شایسته ی پادشاهی کوروش بزرگ باشد که پس از شکست امپراتور ماد تبدیل به یک قدرت جهانی شده بود. البته برخی بر آنند که پاسارگاد پس از پیروزی کوروش بر ارشته ویگه و به یادگار آن پیروزی ساخته شده است. زیرا جنگ نهایی میان آنان در نزدیکی این شهر روی داده است

درباره ی نام پاسارگاد نیز مطالب گوناگونی گفته شده است. برخی آنان را  پارس گده  (parsa.gada) یا پارس گرد (parsa – gird) به معنی نشیمن گاه و یا لشکرگاه هخامنشیان می دانند

 

کلمات کلیدی :