پایان نامه

 

  مقاله بـهبـود کـار در pdf دارای 23 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله بـهبـود کـار در pdf   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله بـهبـود کـار در pdf ،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله بـهبـود کـار در pdf :

بـهبـود کـار

فرامینگهام- زمانی که Berni Marcus و Arthur Blank تصمیم به خرید یک تعداد انبار تا سقف پر از لوازم و ابزار خانه‌سازی گرفتند، که هر سازنده یا صاحبخانه‌ای روزی به آنها احتیاج پیدا می‌کنند، در واقع دست گذاشتند روی نقطه حساس آمریکاییها، یعنی علاقه وافر به سایز، حق انتخاب و چانه‌زنی بر سر قیمت. در سال 1978، شرکت Home Depot پا به عرصه وجود گذاشت. بالاخره انسان توانست همان حسی را تجربه کند که بچه‌ها هنگام بازی دارند.

 

Home Depot با کارمندان باهوش و ماهر خود، که در امر ساخت‌و ساز خبره‌اند با آن لباس‌های قرمز آرم‌دارشان کم‌کم به یک نشان فرهنگی آمریکا تبدیل می‌شود و همراه Harley Davids

on کوکاکولا و فورد وارد عرضه فرهنگی می شوند.

Home Depot به نشانه‌ای از تجارت آمریکایی نیز تبدیل شد تا 1986 با 60 فرو

شگاه و 6600 کارمند، این شرکت در فروش به رقم یک میلیارد دست یافت. از آن هنگام تا سال 2000 درآمد شرکت تقریبا هر دو سال یکبار دو برابر شد. موفقیت شرکت با حاشیه‌نشیتی طبقه متوسط آمریکا، رشد حیرت‌آور جمعیت و رونق معاملات املاک در سال‌های دهه 1980 همزمان بود.

Home Depot ایده‌ای خارق‌العاده در زمانی بسیار مناسب بود و توانست در سال 1980 شرکت Lowe’s سی وهفت ساله را که فروشنده شماره یک لوازم و مصالح خانه‌سازی بود را پشت سر گذارد. امروز، این شرکت دومین فروشنده لوازم خانه سازی بزرگ آمریکا است که تنها wal-mart را پیش روی خود دارد و در تمام دنیا اولین و بزرگترین فروشگاه‌های لوازم خانه‌سازی زنجیره‌ای است، که درامدی معادل 648 میلیارد دلار دارد، در واقع 11 درصد سهم بازار لوازم خانه‌س

ازی تعریف نشده آمریکا را شامل می‌شود. این شرکت یک روز درمیان یک فروشگاه جدید افتتاح می‌کند.

آنچه در رونق و رشد چشمگیر Home Depot تاثیر زیاد داشت، به غیر از همزمانی با رونق اقتصادی تاریخی آمریکا مدل تجارت غیرمتمرکز نیز بود که در آن فروشگاه‌ها منطقه‌ای می‌شوند و این مدیران قسمتهای مختلف هستند که در مورد کیفیت و کمیت کالاها در قفسه‌ها م

سئول هستند. آقایان مارکوس و بانک معتقد بودند که افرادی مسئول این گونه انتخابها باشند که از همه کس به مشتریان نزدیکترند نه اینکه روسای بخشهای مختلف که کاره‌ای نیستند.

IT نیز در این زمینه نقش بسیار چشمگیری به عهده داشته است. Home Depot به سیستم‌های خانگی بسیار وابسته بود با ساخت برنامه‌های خود، شرکت نرم‌افزار در حال تغییر off-the-shelf را آزرده نکردند و برای نصبهای بی‌انتها برای کل شرکت وقت و پول خود را صرف نکرده است. وجود یک بانک اطلاعاتی استاندارد و یک ساختار برنامه که از اجزا نرم‌افزار استفاده مجدد می‌کرد به کارکنان IT امکان می‌داد تا برنامه‌هایی بسازند نظیر سیستم‌ سفارش متحرک یا

Mobile Ordering System (که یک گاری مجهز به کامپیوتر و چاپگر که کارمندان می‌توانستند در تمام فروشگاه آن را به حرکت درآورند و محصولات و تغییرات قیمتها را مدام ضبط کنند و سفارشات را انجام دهند)، Lickety split اما با رکورد هزاره که همه کشور را فرا گرفت، روزهای درخشان Home Depot نیز به پایان رسید. ناگهان استراتژی‌های سال‌های دهه 19یالات متحده، کانادا، پورتوریکو و آمریکای جنوبی دیگر نمی‌شد بر تصمیم‌گیری محلی اتکا کرد. زیرا این رویکرد موجب اغتشاش در آرایش فروشگاهی، و سردر گمی مشتری‌هایی شده بود که توقع داشتند در فروشگاه‌های مختلف Home Depot محصولات یکسانی ببینند، برای شرکت حمایت از این سیستم‌ها که Home Depot به آن می‌بالید، بسیار گران بود، زیرا برای تغییر آن نیروی فوق‌العاده‌ای نیاز بود. حتی ساختار انبارداری که بسیار شبیه سایر سیستم‌های H.D بود بسیار فرسوده و آسیب‌پذیر بود. در زمانی که شرکت‌های Target و wal-Mart و کلوپ‌های انبارداری (Warehouse Clubs) به تعداد فروشگاه‌های خود اقدام کردند، Home Depot به یک فروشگاه بزرگ تبدیل می‌شد که در آن روزها در آمریکا روز به روز بیشتر می‌شدند، همچنان از بین رفته بود.دیر ارشد اجرایی شرکت را به عهده گرفت، دست به ایجاد تغییرات بزرگی در این فروشگاه زد. به ویژه در حوزه تمرکز خرید، طراحی فروشگاه‌ها و بازاریابی. در جریان این تغییرات مهم شرکت Home Depot درگیر رقابتی فشرده بود با رقبای سرسخت خود از جمله Lowe’s که روز به روز هم رشد می‌کردند.

شرکت در حال پیشرفت بود (زیرا نرخ‌های بهره

در تاریخ به پایین‌ترین رقم رسیده بود) ناگهان با حمله 11 سپتامبر که مردم بسیار آسیب دیده بودند و بیشتر در منزل می‌ماندند، شرکت حقیقتا با مخمصه‌ای جدی رو به رو شد. از سه ماهه دوم سال مالی 2001 تا سه ماهه سوم سال مالی 2003، یعنی 30 ماه متوالی درآمد خالص و فروش فروشگاه‌ها ارقام بسیار پایینی را نشان می‌دادند. سهام Home Depot از 67 دلار برای هر سهم در 1999 به 20 دلار در ژانویه 2003 رسید و شاخص رضایت مشتری در آمریکا (American Customer Satisfaction Index) در سال‌های 2002 و 2003 برای شرکت Lowe’s رقمی بالاتر از Home Depot را نشان می‌داد.

می بایست کاری می‌شد.

اما چه کاری؟

 

پاسخ Home Depot، تاسیسات زیربنایی ‌بود، تاسیسات و تاسیسات بیشتر.

صرف یک میلیارد دلار در ساختار تاسیسات IT

اکنون Home Depot، با بیش از 25 سال سن در نوجوانی دیررسی وارد می‌شود. Nardelli مدیر ارشد اجرایی و Bob De Rodes مدیر ارشد اطلاعات شرکت که در فوریه 2002 به شرکت ملحق شدند، معتقدند که سیستم‌های خانگی دیگر جوابگوی ه همراه نخواهد آورد. اکنون دیگر تکنولوژی نیازمند پشتیبانی در گسترش عملیات فروشگاهی و خدمات به مشتری است. (البته مسئله رقابت با Lowe’s هچنان به قوت خود باقی است). به همین دلیل در سال 2002 شرکت Home Depot اعلام کرد که مبلغ تقریبی یک میلیارد دلار را برای بررسی تغییرات گسترده در تاسیسات IT صرف خواهد کرد. این اقدام بخشی از تلاش‌های 77 میلیارد دلاری شرکت برای مدرنیزه کردن ساختار خود بود، از جمله در زمینه بازسازی مدل موجود در فروشگاه‌های موجود و یا در فروشگاه‌های آتی. از جمله تغییرات دیگر می‌توان به تغییر سیستم

نقطه فروش PoS یا Point of Sale به قدرت ده سال این شرکت اشاره کرد، که با نصب سیستم‌های مربوط به باجه‌های خود کنترل کننده (Self-checkout Counter) تا سال 2003 کامل شد. از دیگر اقدامات، به روزرسانی LAN، نصب

یک سیستم اطلاعات انبارداری، مدیریت کارگران و بخش فروش آی‌بی‌ام که در اواخر سال 2002 راه‌اندازی شد، نصب نرم‌افزار بهینه سازی قیمت محصول شرکت Profit Logic Inc و نرم‌افزار Financials ساخت SAP AG که در ماه مه 2004 راه‌اندازی شد و ERP محصول People Soft Inc که در فوریه 2003 راه‌اندازی شد و یک سیستم

اسکن با تفنگهای بی‌سیم دو مسیره که در آوریل 2004 راه‌اندازی شد به همراه سایر برنامه‌های جدید که همگی در جهت سهولت بخشیدن به کنترل قیمت‌ها و خدمات جستجوی رسید خرید (Receipt Lookup) طراحی شده بودند.

با وجود آنکه طرح‌های ابتکاری IT مورد تحیسین Wall Street قرار گرفته‌اند (و رشد فروش و درآمدهای شرکت Home Depot)، همگی بسیار دلگرم کننده بوده است، بعضی نیز معتقدند که این اقدامات مشکلاتی نیز همراه داشته است. در نظر سنجی که شرکت در ماه فوریه منتشر کرده، می‌بینیم که Barbara Allen تحلیلگر سرمایه شرکت H.D و یکی از دلالان بورس به نام Natexis Bleichroeder می‌گویند: ما همچنان نگران خطرات اجرایی کار و فشارهای رقابتی در جریان این تغییرات داخلی Home Depot هستیم. در گزارش خانم Allen به سرمایه‌گذاران اخطار می‌دهند که چندان مجذوب رشد نرخ فروش اخیر شرکت نشوند، هر چند که این رشد عاملی مهم در افزایش نرخ فروش سهام H.P از سوی تحلیلگران مرکز Buckingham Research و Smith Barney گزارش شده‌اند.

Allen می‌گوید، سه‌چهارم ارقام رشد سال مالی 2003 تنها ارقا

م موقتی و در ظاهر درخشان هستند، وقتی که این ارقام را با نتایج سال قبل مقایسه می‌کنیم بسیار ناامید کننده هستند. George Whalin، رئیس Retial Management Consultants، ادعای H.D بر این که این شرکت خدمات به مشتری را بهبود بخشیده ا

ست را نمی پذیرد. وی می‌گوید: این شرکت از تکنولوژی جهت کاستن از تعداد کارکنان و کاهش هزینه‌های کار بهره گرفته است. و به همین سبب هم حاشیه سود را بالا برده است به اعتقاد او، H.D اعتبار خود را و تجارت خود را بر اساس این توانایی بنا کرده است که مشتری مستقیما با لوله‌کش، برق‌کار یا هر فرد مسئول دیگر که بتواند سوالات آنها را پاسخ دهد، تماس می گرفته و صحبت می‌کرده است. این تکنولوژی به H.D کمک کرده است که فروشگاه‌های خود را با حداقل تعداد پرسنل اداره کند. (بر اساس گزارشات سالانه شرکت، H.D تعداد کارکنان خود در هر فروشگاه را در سال 2000، از 200 به 170 در سال 2003 رسانده است). در حقیقت De Rodes، مدیر ارشد اطلاعات شرکت H.D می‌گوید با این خط‌های جدید خود کنترلی (self-checkout) هر یک کامند می‌تواند به راحتی چهار صف (لین) را بسیار راحتتر کنترل کند و این مسئله در هزینه‌های کار بسیار تاثیر گذار بوده است.

آقای Whalin می‌گویند در نهایت این شرکت با تکنولوژی پیشرفته تر که کمتر در پی خدمات است از رقبا جلو افتاده‌اند ولی پیش از آنها نیز لطمه می‌بینند؟

این مسئله امری بسیار بدیهی در فروش است: استراتژی‌هایی که انتها

ی مسیر را بهتر می‌کند و باعث افزایش اعتماد بیشتر سرمایه‌گذار می‌شوند، همیشه هم الزاما مشتری را راضی‌تر نمی‌کند.

حل مشکل در زمان ثبت

پایگاه‌های خود کنترل کننده در سال 2003 در بیش از 800 فروشگاه

نصب شدند و این مسئله از لحاظ تئوریک با کوتاه‌کردن صفها و زمان انتظار مشتریان و تعداد کارکنانی که در بخش فروش و انبارگردانی کار می‌کردند، خدمات به مشتریان را بهبود بخشید. استراتژی‌ کوتاه‌سازی صفهای انتظار در فروشگاه شماره 2669 در شهر Natick ایالت ماساچوست به نظر چندان کار ساز نبود. در یک روز گرم بهاری، که فصل پرکار فروشنده‌های مصالح ساختمانی بود، فروشگاه پر از مشتری بود. در بخش لوازم باغبانی، مشتری‌ها در دوخط کنترل باز صف بسته بودند، مردم چرخ‌های خرید خود را هل می‌داند که از کیسه‌های کود و خاک گلدان بود و این مشتری‌ها یکدیگر را در راهروهای باریک هل می‌دادند. یک آقا به خانم دیگر کمک می‌کرد که بعضی از بسته‌ها را بار کند، کارمندان H.D بسیار گرفتار بودند.

در داخل فروشگاه، تنها چهار صندوق دریافت باز بودند. یکی از چهار باجه خود کنترل کننده نیز خراب بود. صف‌ها طولانی بودند و فروشگاه‌ در شلوغترین فصل سال به نظر کارمند کافی در اختیار نداشت.

 

با همه این تفاصیل شرکت H.D مدعی است که باجه‌های خود کنترلی (self-checkout) زمان انتظار را به یک سوم مدت معمولی کاهش داده است.

John Simely، سخنگوی اسبق H.D می‌گوید: استفاده از صندوق‌ها در واقع استفاده نامناسب از کار است و معتقد است که باز کردن هر کدام از این صندوق‌ها ده دقیقه وقت می‌گیرد. برای حل این مسئله، قبل از شکل گرفتن صفها، شرکت H.D در سال

2002 یک مرکز اطلاعات DB2 ساخت آی‌بی‌ام به ظرفیت 48TB را راه‌اندازی کرد که با سرورهای جدید Regatta P690 کار می‌کرد و شامل تاریخچه یک سال فروش بود. این انبار اطلاعاتی برای استخراج اطلاعات از برنامه و طراحی لیست کالاهای موجود طراحی شده است. Lowe’s یک انبار Teradata با همین عملکرد را در سال 2000 در اختیار داشت.

Steven Baurrgarten تحلیلگر و محقق در شرکت Parker/Hunter می‌گوید، نبود چنین انبار اطلاعات Home Depot را در عرصه رقابت مغبون می‌کرد.

De Rodes می‌گوید: وقتی که شرکت می‌توانست قیمت کالاهای خود را پایین آورد و قدرت مدیریت حواشی آن را داشت، نمی‌توانست بازگشت سرمایه این انبار اطلاعاتی را تضمین کند. او می گوید: تعیین درصد فروش ناشی از این رویکرد جدید چقدر است بسیار مشکل است و بسیار مشکل است که تعیین کنیم این تکنولوژی تا چه درصدی در خط انتهایی، فروش را بالا برده است. وقتی که می‌بینیم که این اقدام صحیح بوده است (با اشاره به ارقام موجود) لازم نیست خود را سرگرم کنید. مولفه‌های ما همگی در مسیر صحیح هستند. پس مطمئن هستیم که این ابزارها حقیقتا کمک کننده بوده‌اند.

De Rodes به جایگزینی ترمینال‌های رنگی، تاچ اسکرین Web-based ساخت NCR با سیستم POS صفحه سبز قبلی H.D اشاره می‌کند که برای هدایت سریعتر مشتری‌ها از نقاط کنترل طراحی شده‌اند. به روز سازی 5 سیستم POS بسیار پیشرفته به ترمینال‌ها

ی NCR مبلغی معادل 10 میلیون دلار هزینه در بر داشته است. او می‌گوید: این صندوق‌های جدید زمان متوسط لازم برای کنترل را از 67 دقیقه به 49 دقیقه کاهش داده است.

De Rodes می‌گوید: این سیستم در عملکرد صندوق نتایج بسیار وزش می‌دهیم که چندان خوب کار نمی‌کنند. با استفاده از این نرم‌افزار تحلیلگر می‌توانیم تعداد کالاهایی را که مشتری می‌خرد را مطالعه کنیم. نوع کالا (از لحاظ سنگینی مثل آهک و سیمان) و یا زمانی را که صندوقدار برای پردازش سفارشات لازم دارد بررسی کنیم. به این طریق شرکت می‌تواند تشخیص دهد آیا یک صندوقدار به طور غیرعادی کار می‌کند یا نه؟ آیا احتیاج به آموزش بیشتر در زمینه صندوقداری دارد یا نه؟

پروژه‌ای برای سرعت بخشیدن به پاسخگویی به مشتریان

فروشگاه شماره 21 در نزدیکی مقر Home Depot در آتلانتا قرار دارد. این فروشگاه محلی است که شرکت یک سری از برنامه‌های جدید خود به نام FAST یا Front-end Accuracy and Service Transformation را به صورت آزمایشی به مورد اجرا می‌گذارد. هدف بهبود عملکرد صندوق و خدمات به مشتری عنوان شد. به گفته John Beasly مدیر سابق Home Depot هدف دیگر پروژه‌های FAST از میان برداشتن فاصله میان H.D و سایر فروشندگان

این کالاها نظیر wal-mart و Target بوده است. دو برنامه FAST که سال جاری در فروشگاه پیاده می‌شوند شامل “کاتالوگ الکترونیکی محصول”، تحت عنوان (UPC Online) ” خدمات جستجوی قبض آن‌لاین” (Online receipt lookup) بوده است، که هر دو در ماه جاری در فروشگاه راه‌اندازی می‌شوند.

Online UPC: این پروژه اساسا یک پروژه کاتالوگ الکترونیکی از محصولات مختلف است و محصولاتی که روی آنها بارکد وجود ندارد، نظیر پیچ و مهره‌ها، بسته‌های کاغذ

ی، یا قفسه‌های پلاستیکی، و برخی از محصولاتی که در POS قابل اسکن‌شدن نیستند. این برنامه در سیستم POS اجرا شده و برای جایگزین سازی اتصالات سه حلقه‌ای پر شده از تصاویر محصولات (Tree-ring binders) بارکدهای آنها و شماره واحدهای نگهداری در انبار، SKV که هر صندوقداری در دفتر خود آن را دارد، تهیه شده است.

Beasley می‌گوید، با آنکه حدود سه درصد نقل وانتقالات نیازمند وجود کاتالوگ‌های الکترونیکی هستند، این برنامه نصب به binder حدود 23 ثانیه در وقت مشتری برای انتخاب هر محصول صرفه‌جویی می‌کند. هر چند که زمان قابل ملاحظه‌ای نیست، اما وقتی تصور می‌کنید که یک مشتری منتظر است تا کنترل قیمت کالاهای خریداری کرده‌اش اجرا شود آنقدر بیکار می‌ماند که با انگشتان خود بازی می‌کند آن وقت ارزش این صرفه‌جویی در وقت بهتر مشخص می‌شود.

Online receipt lookup: این سرویس به مشتری‌هایش که از کارت اعتباری یا بن خرید یا چک برای پرداخت کالاهایشان استفاده می‌کنند، امکان باز پس دادن جنس را فراهم می‌آورد، حتی اگر رسید خرید خود را فرامومش کرده یا گم کرده باشند. پس از خوانده شدن (swip

) کارت مشتری یا شماره حساب چک، این اطلاعات به POS وارد می‌شود. برنامه نقل وانتقالات 90 روز گذشته را جستجو می کند تا یک کپی الکترونیکی از قبض مشتری بدست آورد. این کار به شرکت هم کمک می کند تا تعداد پس گرفتن‌های بی جهت را نیز کم کند.

 

Wireless Scan gun: (تفنگ‌های اسکن بی سیم): شرکت H.D در حال جایگزین سازی تفنگهای اسکن بی سیم با انواع قبلی سیم دار می‌باشد. با این جایگزینی صندوقدار می‌تواند کالا را اعلام کرده و کارگران در بخش انبارگردانی می‌توانند لیست کالاها را چک کنند. البته بعضی از سوپر مارکتهای زنجیره‌ای و کلوپ‌های عمده فروشی نظیر B.J.S، Albertsons و Sam’s مدت زمانی است که چنین تفنگهای بی سیم را مورد استفاده قرار می‌داده‌اند. مزیت خاص H.D مشخصه ارتباط دو سویه این تفنگها است. مثلا وقتی یک صندوقدار UPC را برای یک باربیکیو درنقطه کنترل اسکن می‌کند، این تفنگ شماره SKU محصول را به سیستم نقطه فروش انتقال می‌دهد. با استفاده از قوانین کاری موجود، POS محصول را شناسایی کرده و تشخیص می‌دهد که آیا احتیاج به سوار کردن دارد یا نه و بر روی یک صفحه نمایش کوچک و روی تفنگ پیامی ارسال می کند، که صندوقدار را وا می‌دارد از مشتری بپرسد آیا مشتری تمایل دارد وسیله را با پرداخت هزینه اضافی سوار کنند یا نه؟

De Rodes می گوید: او هنوز رقم صحیحی از پولی که H.D از طریق Cross-selling به کمک تفنگ به دست آورده ندارد ولی معتقد است که این اسکنرها فقط بر اساس دقت درمحاسبه و قیمتها هزینه خود را باز گردانده‌اند.

Ray Allen، مدیر سابق سیستم‌های فروشگاهی H.D که با Beasley در پروژه‌های FAST کار می‌کرد در مورد این مطالب می گوید: هزینه نگهداری تفنگهای بی‌سیم نیز نسبت به تفنگهای سیم‌دار کمتر است.

Web-based kiosks (کیوسکهای بر پایه وب): یکی از جالبترین تکنولوژی‌های ش

رکت که در اواسط 2003 اجرا شد، مراکز برنامه‌های رنگی (Color Solutions Center) است. این کیوسهای اینترنتی در بخش رنگ‌کاری به مشتری کمک می‌کند تا رنگهای مختلف و نمونه‌ جنس کاغذ دیواری دکورهایی را که می‌سازند، هماهنگ کنند. این کیوسکها شام

ل یک کامپیوتر، یک مونیتور صفحه لمس و یک لنز است، که برای اسکن جنس پارچه، پرده و کاغذ دیواری، قالیچه‌ها و انواع نمونه جنس مواد مورد استفاده قرار می‌گیرد. مشتری پس از اجرای دستورات روی صفحه یک نمونه را در مقابل لنز می‌گیرد و سپس کامپیوتر مجموعه‌ای انتخابی از رنگهای دیوار را پرینت می‌کند. مشتری می‌تواند بر اساس رنگهای انتخابی کامپیوتر از H.D بخواهد رنگها را ترکیب کند. De Rodes می‌گوید: تخمین دقیق میزان فروش رنگهای behr شرکت، توسط این کیوسکها کار آسانی نیست. اما مشتری به H.D می گوید: که این کیوسکها در تجربه خرید آنها نقش بسیار مثبتی داشته‌اند.

E-Learning:

De Rodes می‌گوید: حتی اگر همه الکتریکی‌های وارد و خبره در ایالات متحده را هم به خدمت بگیریم برای بخشهای الکتریکی فروشگاه نیروی کافی نخواهیم داشت، یعنی شرکت این حد عظمت دارد. وقتی چنین مقیاسی وجود دارد، نمی‌توانید به چند الکتریکی بازنشسته متکی باشید تا غرفه‌ها را بچرخانند. ما می بایست به مردم آموزش می‌دادیم. به همین دلی

ل H.D دوره‌های آموزش اینترنتی را برای 299000 کارمند فروشگاه در سال 2003 را اجرا کرد. با 23 میلیون ساعت آموزش در سال پیش این دوره‌های آموزش اینترنتی را اجرا کرد. به وسیله چند PC مخصوص در فروشگاه‌ها این کار انجام شد. این دوره‌ها همه چیز را شامل می‌شد، از جمله مهارتهای اولیه فروش و خدمات به مشتریان تا اطلاعات گوناگون در مورد محصولات تخصصی. De Rodes می‌گوید: این آموزش الکترونیکی آمار رضایت مشتری را بسیار بالا برد.

هر چند که H.D تحت کنترل Nardelli و De Rodes به نظر کم‌کم از گذشته دور می شدند و با این تفکر که تجهیزات قدیمی نمی‌توانند فعالیت‌های جدید شرکت و طرح‌های گسترشی آن را پشتیبانی کنند، IT ظاهرا باید جایگزین سیستم‌های قدیمی می‌شد. در واقع بسیاری از اقدامات آنها از جمله کیوسکها، تفنگهای اسکن بی‌سیم و سیستم‌های سفارش متحرک، ادامه طرح‌هایی هستند که پایه آنها توسط Ron Griffin صاحب قبلی پست آقای De Rodes بنیان گ

ذارده شده بود.

استراتژی جدید تکنولوژی اطلاعاتی جهت رقابت

به دلیل آنکه هر فروشگاه H.D جداگانه مسئول کنترل و حفظ آمار محصولات و کالاهای فروخته شده بود، هر فروشگاه برای جلب و حفظ مشتری، مسئولیت‌خاصی به عهده داشت، شرکت به سیستم‌هایی نیاز داشت که در دهه 90 و 80 به مدیران امکان اتخاذ چنین تصمیم‌گیری‌هایی را بدهد. Griffin مدیر ارشد اجرایی شرکت در اوایل دهه 1990، یک مد

ل اطلاعات corporate و یک طرح برنامه مبتنی بر اجزا نشان دهنده دستورات و عملکردهای متفاوت نظیر کنترل لیست انبار و تغییرات قیمتها را که می‌توانست به برنامه‌های جدید وارد شود را به شرکت ارائه دهد. این طرح و برنامه بر پایه اجزا به بخش IT امکان می‌داد تا برنامه‌هایی را با سرعت بسازد. بدون آنکه کدهای زیادی را دوباره نویسی کند.

Michael Starr، مدیر ارشد اجرایی Agilisys، از سازندگان نرم‌افزار، و همچنین مدیر ارشد سابق بخش برنامه‌نویسی در H.D می‌گوید: Home Depot همیشه احساس می‌کرده که کار و عملکردهای آنها چنان خاص و منحصر به فرد بوده است که هیچ برنامه آماده در بازاری نمی‌توانست نیازهای فروشگاه‌های آنها را برآورده سازد، بدون آنکه ملزم به اجرای تغییرات طولانی مدت، پرهزینه و گسترده باشد. اما با رشد این شرکت در سیستم‌های خانه‌سازی، کم‌کم هزینه‌ها کاهش یافت. با اشباع شدن بازار فروشگاه‌های Home Depot، رشد فروش در فروشگاه‌های مجزا کم‌کم افت می‌کرد. یکی از افراد که سابقا قائم‌مقام مدیر عامل شرکت Home Depot بود می‌گوید: در نتیجه این افت فروش میزان تکنولوژی و نیروی انسانی که H.D استطاعت آن را داشت کم‌کم رو به افول گذارد. به تدریج نیاز به تاسیسات سیستم و سازمان‌دهی کم‌هزینه‌تر بیشتر محسوس می‌شد. Griffin کم‌کم یک استراتژی فراگیر را در پیش گرفت که بیش

تر بر برنامه‌های آماده متکی‌بود.

در سال 1999 اعلام کرد که H.D برنامه‌های‌مالی SAP در شمال آمریکا را اجرا می‌کند و بعد نیز در ایالات متحده و کانادا این کار را آغاز کرد و کم‌کم این سیستم را جایگزین سیستم مالی قبلی خود کرد. وقتی که در دسامبر 2000، آقای Nardelli به عنوا

ن مدیر ارشد اجرایی در شرکت H.D مشغول به کار شد، حرکت به سوی استفاده از برنامه‌های آماده، سرعت بیشتری گرفت. Griffin (با اشاره به توافقنامه‌های محرمانه شرکت، از توضیح بیشتر در این خصوص سرباز زد)، در نوامبر 2001 اعلام کرد که این شرکت را تا اوایل سال دیگر ترک می‌کند و بسیاری از پروژه‌هایی که وی راه‌اندازی کرده بود، نظیر اجرای SAP در شمال آمریکا، کیوسکهای درون فروشگاهی و تفنگهای اسکن بی‌سیم تا زمانی که Nardelli یک جانشین مناسب بیاید به تعویق می‌افتد. زمانیکه De-Rodes در اوایل 2002 پست IT را در این فروشگاه به دست گرفت، تمام آنچه نیاز بود تا شرکت دوباره روی غلطک بیافتد را Nardelli انجام داده بود و بخش IT شرکت را وادار به اجرای تغییرات لازم کرده بود.

Allen مدیر اسبق سیستم‌های فروشگاهی می‌گوید، بخش IT در زمان Griffin چندان استراتژیک عمل نمی‌کرد و بیشتر در پی پاسخگویی به نیازهای فروشگاه بود. وی‌ می‌گوید علت این امر نیز محدودیت تاسیسات و عملکردهای لجام گسیخته شرکت بود.

Beasley مدیر اسبق بخش استراتژی عملیات می‌گوید: فکر می‌کنم که گروه فعلی در IT هم برای اجرای تغییرات انتقالی بسیار بزرگ تمایل بیشتری دارند و هم در تجارت بهتر و بیشتر می‌کوشند تا به سمت شرکا حرکت کنند.

تکنولوژی بالا، در مقابل تماس و ارتباط بالا

همپای گروه IT، مفهوم خدمات بهتر نیز در H.D دستخوش

تغییر بود. سالها خدمات بهتر به معنای تماس و ارتباط مستقیم بیشتر با مشتری بود، یعنی کارمندان با مشتریان برخورد و تماس بهتری داشتند. اکنون این خدمات به معنای “سلف- سرویس” بهتر است در گذشته (که کارمندان H.D به دوران روزهای پیش از خدمت Nardelli اطلاق می‌کنند) اگر یک مشتری به فروشگاه وارد می‌شد و می‌خواست مثلا جای یک بست لوله ناودان را بداند ، فروشنده بایست به همراه او می‌رفت محل قفسه و غرفه را به او نشان می‌داد. Simley می‌گوید: بخشی از انگیزه H.D برای نصب علامات کمتر در فروشگاه نیز همین مسئله بود. اما Nardelli دستور داد که هزاران علامت باید نصب شود. به اعتقاد Nardelli هر چه

نشانه‌ها و تابلوها بهتر باشد، راهنمایی مشتریان راحت‌تر و ارزان‌تر برای شرکت تمام می‌شد. به ویژه در آن راهروهای شلوغ و انبوه از کالا که بخصوص برای خانم‌ها بسیار گیج کننده بود، در عین حال H.D می‌کوشید راه Lowe’s درموفقیت برای جلب مشتریان زن را در پیش بگیرد.

Ray Allen می‌گوید: دیگر مشتری‌های H.D می‌تواند خودشان جنس مورد علاقه‌شان را پیدا کنند (به برکت وجود علامات) و خود نیز کالاها را برای قیمت اسکن کنند (به برکت وجود پایگاه‌های خود کنترل کننده) و نیاز این مشتری‌ها برای تماس مستقیم با فروشنده‌ها بسیار کم شده است. او می‌گوید: سابقا خدمات به معنای آن بود که آیا می‌توان کسی را پیدا کرد که کمک مشتری کند؟ یا نه. و امروز خدمات یعنی: من می‌توانم خود این کار را انجام دهم.

اما آیا واقعا سلف سرویس همان خدمات خوب است؟ Whalin مشاو

ر مدیر فروش خواستار تمایز بین این دو مفهوم است. اگر هدف H.D آن است که مشتری بدون نیاز به فروشنده به فروشگاه آمده و برود پس Lowe’s هنوز در این امر سردمدار است. به غیر از تفنگهای اسکن بی‌سیم دو سر که به کارمندان امکان cross-sell کالا به مشتری را می‌دهد، تکنولوژی‌های دیگر H.D در فروشگاه‌ها چندان برتر از تماس حضوری با

مشتری نیستند. Lowe’s اکنون در تلاش است که در زمینه ارتباط با مشتری بهتر خود را از H.D جلو بیاندازد. در این رابطه به عنوان مثال در سردر ورودی فروشگاه Lowe’s در ساراگوتا اسپرینگ نیویورک نوشته‌اند: خودتان هر چه می‌خواهید بخرید را بردارید در علامت دیگری نوشته شده است. بیش از سه نفر در یک صف نباشد؟! پس یک checkout دیگر باز کنید و این خود نشانه مهم این مطلب است که Lowe’s هم به صورت روز افزون از تکنولوژی استفاده می‌کند. در یک کنفرانس سرمایه گذاری در سپتامبر 2003، شرکت Lowe’s اعلام کرد که این شرکت در سال جاری نصب صندوق‌های خود کنترلی خود را آغاز می‌کند و در سال 2003، شرکت Lowe’s یک کاتالوگ اقلام الکترونیکی را راه‌اندازی کرد که برای سازندگان این محصولات از طریق برنامه‌های واسط EDI لینکهایی ارائه می‌داد. با اتوماتیک سازی کار سفارش‌گیری شرکت می‌گوید تعداد خطاها و زمان انتظار مشتری برای دریافت رسید سفارشات کاهش یافته‌اند.

تعادل واقعی

مطمئن‌ترین راه H.D برای بهبود درآمد و سهم بازار و قیمت سهام شرکت، حرکت هر چه سریعتر محصولات در فروشگاه ‌های بیشتر با تعداد کارمندان کمتر و هزینه‌های و مخارج شرکت است (Overheads) توان انجام این کار مستلزم بهره‌وری بهتر و تجریه بهتر از جانب مشتریان است، آرایش منظم‌تر فروشگاهی، علامات بیشتر و نورپردازی بهتر نیز بسیار مفید خواهد بود. در این رابطه تکنولوژی نیز کمک شایانی محسوب می‌شوند. هر چند در H.D از نرم‌افزار آماده بیشتر استفاده می‌شود، بخش IT هنوز تعداد زیادی برنامه در چنته دارد، به ویژه برای تکنولوژی‌های مواجه با مشتری (customer-facing) نظیر UPS اینترنتی و جستجوی قبض

خرید. De Rodes می‌گوید: هر زمان که به یک مشتری کمک می‌کنم، رضایتم بالاتر رفته و فروش نیز متعاقبا بالا می‌رود و بالعکس، هر گاه یک مشتری حتی در فکر آن باشد که باید فرد مطلع و آگاهی در فروشگاه ببیند و نتواند کسی را پیدا کند، رضایت هم پایین آمده است. مهمترین چیزی که H.D نیاز دارد آن است که بهره‌وری را افزایش دهد و در عین حال تجربه مشتری را مثبت‌تر کند و البته این دو همیشه پا به پای هم نیستند. پیشی گرفتن در فروش لوازم ساختمانی در Home Depot جز یک تحول خانگی چیز دیگری نمی‌تواند باشد.

 

کلمات کلیدی :